Binnen minder dan een jaar is het zover. Dan treedt de Europese loontransparantierichtlijn officieel in werking. Ingrijpend voor organisaties? Absoluut. Maar of het ook een onverdeeld succes wordt, valt nog af te wachten. De richtlijn wil de genderloonkloof dichten — en er is steeds meer wetenschappelijke evidentie dat ze daarvoor inderdaad een geschikt instrument is. Alleen: welke prijs betalen we ervoor?
Werknemers meer inzicht geven in elkaars loon is namelijk niet zonder risico. Mensen vergelijken zich nu eenmaal graag met anderen. En wanneer blijkt dat de ene collega aanzienlijk meer verdient dan de andere, steekt al snel een emotie de kop op die de sfeer in een organisatie grondig kan verstoren: afgunst.
Voor organisaties is het dan ook cruciaal om goed na te denken over hoe ze de stap naar een transparanter loonbeleid zetten zonder het interne vertrouwen of sociale weefsel te beschadigen. Dat vraagt om maatwerk. Gelukkig laat de richtlijn op dat vlak wel enige speelruimte toe.
In dit artikel:
Waarom organisaties de doos van Pandora liever gesloten houden
Loontransparantie wordt steeds vaker gepresenteerd als de nieuwe heilige graal binnen HR. Niet alleen zou het bijdragen aan het wegwerken van loondiscriminatie, het zou ook leiden tot een eerlijker beloningsbeleid. Dat versterkt dan weer het vertrouwen van medewerkers in hun organisatie[1], verhoogt daardoor hun jobtevredenheid[2] en maakt zo dat ze beter zullen presteren[3]. Voor al deze positieve effecten bestaat er intussen al behoorlijk wat wetenschappelijk bewijs.
Toch vergeten we in dit transparantie-optimisme soms wel eens waarom loongeheimhouding al zo lang de dominante vorm van looncommunicatie is. Wat zijn dan de voordelen? Voor werkgevers biedt geheimhouding de mogelijkheid om loonverschillen in stand te houden tussen medewerkers met vergelijkbare functies. Dit drukt hun loonmassa, vooral omdat het de druk verlaagt om uniforme loonsverhogingen toe te kennen. Bovendien maakt het makkelijker om schaarse profielen te verleiden met disproportioneel hoge loonpakketten—zonder dat dit intern tot ophef leidt.
Waarom de meeste werknemers zelf niet praten over hun loon
Bovendien verkiezen de meeste werknemers zelf loongeheimhouding.[4] Sommigen uit schrik dat hun loon lager zal blijken uit te vallen dan dat van collega’s; anderen uit privacyoverwegingen. Weinig mensen willen met hun loonbrief publiekelijk te kijk staan.
Toch ligt de grootste reden waarom zowel werkgevers als werknemers loongeheimhouding verdedigen elders: men wil sociale vergelijkingen vermijden. Want die leggen soms pijnlijk bloot wie er beter beloond wordt. Werkgevers vrezen interne spanningen en dalende teamperformantie, terwijl beter betaalde werknemers schrik hebben voor negatieve reacties van collega’s.
Kortom: loongeheimhouding wordt vaak gezien als een buffer tegen afgunst. En dat is niet zonder reden. Een recente casestudie in een groot Duits ICT-bedrijf toonde aan dat werknemers die verrast waren dat ze minder bleken te verdienen dan bepaalde collega’s afgunstig reageerden—met een duidelijke daling in jobtevredenheid als gevolg.[5]
Wanneer afgunst de werkvloer begint over te nemen[6]
Afgunst op de werkvloer komt dan ook vaker voor dan we denken. Een Amerikaanse studie wees bijvoorbeeld uit dat zo’n 40% van de werknemers tussen 30 en 50 jaar het afgelopen jaar afgunst voelde tegenover het carrièresucces van een collega.[7]
Het is geen prettige emotie. Afgunst knaagt, omdat ze je confronteert met het gevoel dat je tekortschiet. En dat kan nefaste gevolgen hebben voor zowel individuen, teams als ganse organisaties. Onderzoek toont aan dat afgunst niet alleen leidt tot lagere jobtevredenheid en een grotere intentie om de organisatie te verlaten, maar ook tot destructief gedrag zoals roddelen, pesten of zelfs sabotage.[8]
Waarom duikt afgunst op
Maar wanneer en waarom duikt afgunst op? En waarom kunnen loonverschillen er een belangrijke trigger voor zijn? Drie psychologische mechanismen spelen hierbij een rol.
Ten eerste is er het gevoel van inferioriteit: iemand anders bezit iets wat jij mist. Sociale vergelijking is daarbij de motor. We meten voortdurend—bewust of onbewust—onze prestaties, status of beloning af aan die van anderen. En loon is daarbij een ogenschijnlijk objectieve maatstaf: wie meer verdient, doet het beter, zo lijkt het.
Ten tweede: afgunst treedt vooral op bij vergelijkbare anderen. Zelden voelt een werknemer zich tekortgedaan omdat de CEO tien keer zoveel verdient. Maar wanneer een collega met een gelijkaardig profiel een paar honderd euro meer opstrijkt, voelt dat wél oneerlijk. Het verschil roept dan de vraag op: ‘Waarom zij wel, en ik niet?’
En ten derde: het verschil moet raken aan iets wat je belangrijk vindt voor je zelfbeeld. Dat een collega beter is in padel of meer Instagram-volgers heeft, zal je weinig deren als dat je koud laat. Maar als die collega meer verdient voor hetzelfde werk, dan komt dat wél binnen. Want bijna iedereen beschouwt loon, naast erkenning en status, als een essentieel onderdeel van professionele eigenwaarde.
Loontransparantie; de illusie van controle?
Je kan je dus afvragen waarom je als organisatie dan toch naar een systeem van loontransparantie zou overstappen. Waarom zou je de voordelen van loongeheimhouding overboord gooien en de kans op afgunst tussen medewerkers in je organisatie verhogen?
Daar is nochtans een goede reden voor. Veel werkgevers denken dat loongeheimhouding hen controle geeft over de circulatie van looninformatie binnen hun organisatie. Maar paradoxaal genoeg verliezen ze die controle net daardoor.
Mensen zijn nu eenmaal nieuwsgierig naar wat anderen verdienen. Ze willen weten of hun loon fair is, of ze loonsverhoging kunnen vragen, of ze elders beter af zouden zijn. Bij gebrek aan transparantie binnen hun organisatie gaan ze dan zelf op zoek—via media, vacaturesites of informele gesprekken. En dat leidt maar al te vaak tot onvolledige of foutieve informatie.
Meer nog: mensen beginnen ook te speculeren. Als ze zien dat een collega een vakantiehuisje heeft gekocht, vijf keer jaar op buitenlandse vakantie gaat of elke dag in designerkledij op het werk verschijnt, dan vragen ze af hoe dat mogelijk is—zeker als men vermoedt dat ze ongeveer hetzelfde verdienen. En die speculaties zijn niet zonder gevolg: ze zaaien twijfel en frustratie, vaak onterecht.
Zestig jaar geleden toonde econoom Edward Lawler al aan wat hiervan het gevolg kan zijn.[9] Uit zijn onderzoek bleek dat in organisaties met loongeheimhouding werknemers het loon van hun directe collega’s systematisch te overschatten. Zelfs zonder feitelijke loontransparantie kunnen dus gevoelens van onrechtvaardigheid en afgunst ontstaan—gebaseerd op perceptie alleen.
Loontransparantie en afgunst: ‘It’s complicated’
Moet het dan toch maar volledig transparant? Zoals eerder al vermeld: loontransparantie kan het vertrouwen in de organisatie versterken, de jobtevredenheid verhogen en de prestaties stimuleren. Maar dat gebeurt niet automatisch.
De positieve effecten treden alleen op als de transparantie gepaard gaat met duidelijke, eerlijke communicatie over hoe lonen worden bepaald en waarom verschillen bestaan.[10] Medewerkers moeten begrijpen op basis van welke criteria lonen evolueren.[11] En ze moeten het gevoel hebben dat die criteria eerlijk worden toegepast.[12]
Zonder die context werkt loontransparantie net averechts. Als een collega met een gelijkaardige functie meer verdient zonder dat daar een duidelijke reden voor is, en dat verschil is publiek gekend, dan is de kans natuurlijk groot dat dit afgunst en demotivatie opwekt.
Bovendien zien we in organisaties die al met loontransparantie werken dat de lonen naar elkaar toegroeien. Om spanningen en discussies te vermijden, worden loonverschillen vaak afgevlakt. Vaak door de link tussen prestatie en beloning door te knippen. Op korte termijn vergroot deze zogenaamde looncompressie het gevoel van billijkheid. Maar op lange termijn kan het ook nadelig zijn. Want als uitzonderlijke prestaties niet langer beloond worden, is het risico reëel dat de sterkste krachten vertrekken.
De Europese loontransparantierichtlijn: bereid je voor op een zachte landing
Wat betekent dit alles in het licht van de Europese loontransparantierichtlijn? Om alvast één belangrijke mythe te ontkrachten: Europa legt géén volledige transparantie op. Organisaties zullen dus niet verplicht worden om over alle individuele lonen te communiceren. Dit haalt alvast de angel uit het grootste risico op een exponentiële opstoot aan afgunst in organisaties.
Toch zal het speelveld significant veranderen. Zo zullen werknemers recht krijgen op informatie over hoe hun individueel loon zich verhoudt ten opzichte van het gemiddelde loon van collega’s in gelijkaardige functies. Hierdoor is de kans dat er afgunst ontstaat tussen individuele werknemers wel eerder klein. Maar als dit verschil voor bepaalde werknemers erg groot uitvalt, dan kunnen ze hun ongenoegen wel eens op het management van de organisatie richten.
Werkgevers zullen ook het startloon of een bandbreedte van hun vacante posities publiek kenbaar moeten maken. De bedoeling is dat sollicitanten het loongesprek transparant en op gelijkwaardige voet kunnen ingaan. Maar als dat loon hoger blijkt te liggen dan dat van sommige huidige werknemers, dan is het voorspelbaar dat ook deze praktijk ongenoegen en onrust zal uitlokken. En dit zowel richting organisatie als richting nieuwe collega.
Zie de richtlijn als een uitnodiging om je loonbeleid te herdenken
Organisaties doen er dan ook goed aan om de richtlijn als een uitnodiging te zien om hun loonbeleid serieus te herdenken. De enige manier om de nadelige effecten van loontransparantie te ondervangen is door in de eerste plaats werk te maken van een fair en objectief functie- en loonhuis. Met transparante loonschalen. Als werknemers zien dat er begrijpelijke redenen zijn waarom zij in een andere schaal vallen dan een collega, dan aanvaarden zij dit meestal ook.
Hetzelfde geldt voor loonontwikkeling. Organisaties met loontransparantie vermijden doorgaans prestatiegerichte beloning omdat dit tot spanningen tussen collega’s zou kunnen leiden. Maar dit hoeft niet altijd het geval te zijn. Ook hier kan objectivering soelaas bieden. Het is dan wel niet onverstandig om verschillende vormen van gedrag te belonen. Niet enkel prestaties, maar bijvoorbeeld ook loyaliteit en samenwerking. Zo geef je werknemers met verschillende competenties uitzicht op extra beloningen en vermijd je bovendien dat werknemers het beloningssysteem gaan ‘gamen’ en zich enkel gaan inspannen voor de taken waar er kwantitatieve KPI’s aan verbonden zijn.
Dit klinkt allemaal logisch, maar in de praktijk blijkt de overstap naar een fair en objectief loonbeleid vaak niet zo eenvoudig te zijn. Organisaties dragen nu eenmaal vaak een historische erfenis van ongelijke verloning met zich mee, die niet zomaar rechtgezet raakt. En hoe verantwoord je bijvoorbeeld ‘objectief’ loonverschillen tussen een IT-specialist en een HR-specialist? Veel hangt daarbij ook af van de volwassenheid van het team en het draagvlak voor transparantie.
De weg naar loontransparantie ligt vol hindernissen, maar wie slim is, bereidt zich daar nu al op voor—met beleid dat niet alleen wettelijk in orde is, maar ook psychologisch doordacht. Want loontransparantie hoeft geen splijtzwam te zijn. Mits een eerlijke, gedragen en goed onderbouwde aanpak, kan het juist bijdragen aan vertrouwen, verbondenheid en gezonde ambitie op de werkvloer. Wacht er in elk geval niet meer te lang mee. Volgende jaar is het al zover.
[1] Montag-Smit, T. & Smit, B. (2021), ‘What are you hiding? Employee attributions for pay secrecy policies’, Human Resource Management Review 31 (3), 704-728.
[2] Futrell, C. M., & Jenkins, O. C. (1978). ‘Pay secrecy versus pay disclosure for salesmen: A longitudinal study’, Journal of Marketing Research, 15(2), 214–219.
[3] Belogolovsky, E. and Bamberger, P.A. (2014), ‘Signaling in Secret: Pay for Performance and the Incentive and Sorting Effects of Pay Secrecy’, Academy of Management Journal, 57, 1706-1733.
[4] De Prins, P., et al. (2010). ‘Eerlijk (be)loon(d)? Vertrouwen in beloningsmanagement in tijden van crisis’, Tijdschrift voor HRM, 2, 5-23.
[5] Schnaufer, K., et al (2018), ‘Pay Transparency in the Field: Envy-Inducing Social Comparisons May Reduce Job Satisfaction’, Academy of Management Journal, 1, 1-32.
[6] Zie voor een gedetailleerde analyse ook: Van Camp, N. (2025), ‘Afgunst in organisaties: de impact van een verborgen emotie’, ETION Inspiratienota, 140, 1-8.
[7] Henninger, N.E. & Harris, C.R. (2015), ‘Envy across adulthood: The what and the who’. Basic and Applied Social Psychology, 37, 303-318.
[8][8] Cohen-Charash, Y. & Mueller, J. (2007), ‘Does perceived unfairness exacerbate or mitigate counterproductive work behaviors related to envy?’ Journal of Applied Psychology, 92, 666-680.
[9] Lawler, E.E. (1966), ‘The Mythology of Management Compensation’, California Management Review, 11, 17-20.
[10] Pfeffer, J., & Langton, N. (1993). ‘The effect of wage dispersion on satisfaction, productivity, and working collaboratively’, Administrative Science Quarterly, 38(3), 382–407.
[11] Alterman, V., et al (2021), ‘Best Not to Know: Pay Secrecy, Employee Voluntary Turnover, and the Conditioning Effect of Distributive Justice’, Academy of Management Journal, 64 (2), 482–508.
[12] Barankay, I. (2012), ‘Rank Incentives: Evidence from a Randomized Workplace Experiment’, Business Economics and Public Policy Papers, 1-40.
