Wie al eerder content van me heeft gelezen weet dat ik erg fan ben van organisaties die werken. En ik geloof dat een organisatie die werkt, bestaat uit een visie en missie van de organisatie, heldere doelen, een bestaansreden en een goed idee van welke klant men wil dienen op welke manier.
Het management(-team) staat in voor het doorvertalen van dat verhaal naar concrete acties, richting uitzetten, objectieven stellen en zorgen dat de nodige context wordt gecreëerd binnen de organisatie opdat de mensen die er werken weten wat ze aan het doen zijn en waarom ze het doen. Wat de doelen zijn van de organisatie en hoe ze daaraan bijdragen, niet aan de hand van hun functie, maar wel aan de hand van hun rol, de projecten die ze doen. How they matter.
Het leiderschapsteam als fundament voor een sterke bedrijfscultuur
Persoonlijke mening? Dat wil zeggen dat, terwijl teams en organisaties bouwen een proces is wat onderhevig is aan de wet van het voortschrijdend inzicht, de basis leggen voor een organisatie gebeurt in het managementteam.
Als daar de zaken niet op elkaar rijmen, als ego’s de overhand nemen en mensen elkaar in de weg zitten, als het niet helder is wie verantwoordelijk is voor wat of wie welke rol nu precies opneemt, dan is dat vragen om problemen.
Daarmee bedoel ik niet dat dat bij hen het geval was. Maar een resem fusies coördineren, culturen die samengevoegd moeten worden, en bovendien een heel transformatietraject leiden om als één team aan de slag te gaan. Ik denk dat we echt respect, of zeg ik beter ontzag, mogen hebben voor het traject van Petra & co.
Samen werken is één, integreren is twee
“Ons verhaal is een verhaal waarbij ieder talent telt in de samenleving. Dat maakt dat ook ieder talent in onze organisatie moet tellen.”
Petra Vercruysse – CEO Groep Ubuntu
We treffen Petra op aanraden van Tim van Amazing Cultures begin december 2024… Toegegeven, we hadden gevraagd om een boeiende case, “iets waar de cultuur & de transformatie vanaf druipt”. En we mogen gerust zeggen dat we niet op onze honger zijn blijven zitten.
Groep Ubuntu is een roll-up van een aantal bedrijven in de social profit sector. Tel ≈420 medewerkers in de zorgsector, ≈300 in dienstencheques, ≈30 in sociale economie bij elkaar op en je komt bij een fusiebedrijf dat in de afgelopen 7 jaar 8 bedrijven heeft geïntegreerd en waar nu een overkoepelende managementstructuur boven staat.
Tijdens de covid periode werden er nieuwe namen aan het managementteam toegevoegd. Een team van mensen dat zaken bij elkaar benoemde, maar wat zeker nog niet op hetzelfde spoor zat. Al kan je hen dat zeker tijdens die periode, waarin een groeiend team dat steeds met nieuwe activiteiten en uitdagingen geconfronteerd werd) zeker niet kwalijk kan nemen.
Cultuur als motor voor verandering
“En dus ging ik op zoek naar een organisatie die exclusief op cultuur werkt (zonder daarbij te vervallen in zaken als ‘we gaan nu kijken hoe jullie anders gestructureerd moeten worden’). Dat was essentieel! We zouden cultuur gebruiken om een mobiliserend team te worden en de rest zou daaruit volgen.”
Ik vind het fantastisch om te zien hoe Petra als systeemdenker, visionair, CEO en architect van deze nieuwe organisatie de situatie weer onder controle wist te brengen.
Want, let there be no mistake, de situatie was moeilijk.
Je kan niet verwachten dat leiders van organisaties (nvdr.: die zich nu als business unit onder de groep verder ontwikkelden) gelijk uit hun day to day konden ontsnappen. Mensen blijven kijken naar de personen met wie ze al jaren samenwerkten.
Dat maakte dat de leden van het managementteam zuchten onder de werkdruk omdat ze nu de verantwoordelijkheid kregen om aan de organisatie te werken. En we mogen zeggen dat het niet voor iedereen even makkelijk was om hun oude rol los te laten.
De start van hun cultuurtraject
Zo zijn ze bij Amazing Cultures (nvdr: een consultancybedrijf dat zich focust op het begeleiden van cultuur- en transformatieprojecten) beland waar ze, door zowel interviews als individuele coaching voor het leiderschapsteam, tot betere inzichten over zichzelf, het team, en elkaar zijn gekomen. Welke energieën, maar ook allergieën er spelen.
“We hebben gebruik gemaakt van bloemlezingen1, daardoor begrijpen we beter wie we zijn, hoe we werken, waar we energie van krijgen, wat we nodig hebben van elkaar, wat onze respectievelijke angsten zijn. Dat maakt dat we elkaar nu veel beter begrijpen dan daarvoor; niet enkel in denken, maar ook in hoe we met elkaar om moeten gaan.”
Sommige dingen laten zich nu eenmaal beter (lees: makkelijker) zeggen tegen een externe partij, net zoals er soms makkelijker dingen door een externe kunnen worden gezegd omdat die niets te verliezen hebben door een open discours te varen. Het maakte dat ze als leden van het managementteam beter, zonder voorbehoud, zonder reactiviteit, open en eerlijk konden zijn met elkaar.
Team cultuur
Tijdens hun traject werden dingen uitgesproken en benoemd, taken werden gedelegeerd en het team werkt collectief – tot de dag van vandaag – in en aan een duidelijk overzicht van verantwoordelijkheden, rollen en kaders. Tevens ging ook iedereen in het managementteam akkoord om hun operationele taken in hun oude business units los te laten en zich te focussen op het werken aan de business in plaats van in de business.
En zo ontstond ook “team cultuur”, wat zich in Ubuntu door vertaalt naar het MT + het extended leadership team. Dat wil dus zeggen de direct reports waaronder, maar niet beperkt tot de BU-directors die samen met het managementteam de strategie en visie doorvertalen naar de vloer.
En hoewel er struggles waren met “moeten we werken aan cultuur”, wordt het nu wel veel breder gedragen. Iedereen in de organisatie erkent het belang van cultuur. Ze zien dat elke BU en de mensen die er werken hun eigen energie hebben en dat we daar met respect mee om moeten gaan.
Door elkaar beter te begrijpen kunnen we zaken neerleggen op een constructieve manier. Een manier die bij de energie van mensen en de afdeling past waardoor we allergieën vermijden en dus meer snelheid kunnen maken.
Cultuur verankeren in de organisatie
Maar ze zijn nog niet klaar. Het werk dat ze hebben verricht rond waarden, gedragingen, visie en missie is een levend iets. Het is iets wat de organisatie op haar eigen manier vormgeeft en waar ze als organisatie ook aan blijven werken.
En juist daar speelt team cultuur een grote rol. Zij zorgen ervoor dat niet alleen doelstellingen worden door vertaald, maar ook dat medewerkers zichzelf en elkaar verantwoordelijk houden voor het stellen van het juiste gedrag.
Investeren in de performance van het managementteam loont, ook in de social profit. Want het is enkel door alle neuzen in dezelfde richting te krijgen op zowel strategisch als operationeel niveau dat je als organisatie echt je doelen kan bereiken. Ook als dat zoals bij Groep Ubuntu een sociaal doel is als: “Voor iedereen een gewaardeerde plaats in de samenleving creëren”.
De rol van HR in deze transformatie
Momenteel heeft Groep Ubuntu een open vacature voor de HR-manager die de organisatie moet helpen om de verdere stap te maken en toch is Petra heel duidelijk in wat ze verwacht van HR in deze transformatie!
“Wij willen dat iedereen een gewaardeerde plek heeft in deze samenleving. Dat maakt dat we personen sterker willen maken, hun talenten willen ontwikkelen, en dat we het goede voorbeeld moeten geven. Mensen laten zien hoe ze een context kunnen creëren, waarin iedereen zijn plaats in de samenleving kan innemen.”
Petra Vercruysse – CEO Groep Ubuntu
Reken dus op Petra en de rest van het managementteam om dat werk in de cultuur te creëren, zoals zij op HR-professionals zoals jullie willen rekenen om in te zetten op die ontwikkeling van zowel competenties als van mensen. Op het aantrekken van mensen die dezelfde waarden onderschrijven en die geloven dat ze een verschil kunnen maken.
“Er is een schaarste op de arbeidsmarkt. Vroeger konden we veel sterker inzetten op de complementariteit in teams tijdens onze selecties ook. Maar de zorg heeft handen nodig op de werkvloer. Daarom weten we dat we nu dubbel moeten investeren in groeipaden. Zorgen dat we elkaar versterken en als team kunnen zorgen dat we als team, als organisatie onze doelen kunnen realiseren.”
Je hoort het, HR bij Groep Ubuntu krijgt een centrale rol in de toekomst: niet alleen het beheren van processen en het creëren van groeipaden, maar ook het vormgeven van een cultuur waar ontwikkeling centraal staat. HR wordt verantwoordelijk voor het uitzetten van een pad voor zowel culturele als strategische transformatie, waarbij de cultuur niet langer een bijzaak is, maar een essentiële pijler.
Deze verantwoordelijkheid gaat verder dan het faciliteren van leiderschapsontwikkeling. Samen met het managementteam zal HR werken aan het creëren van een open cultuur, waarin feedback en zelfreflectie centraal staan en waar medewerkers de ruimte krijgen om te groeien.
- De bloem is een methodiek die door amazing cultures zelf werd ontwikkeld in het kader van hun programma rond leiderschapsontwikkeling ↩︎
Y tu?
Y tu? Beste HR-professional? Sta je zelf voor een transformatietraject? Of zit je er middenin? Loopt het? Of lopen jij en het managementteam tegen uitdagingen aan? Dan is de kans groot dat je ook gaat moeten werken aan de bedrijfscultuur!
Kan je hulp gebruiken? Laat het ons weten, we brengen je graag met de juiste experten in contact!
