We vragen ons vaak af waarom verandering zo moeizaam gaat. Waarom mensen weerstand bieden. Waarom onze zorgvuldig opgebouwde communicatiecampagnes en trainingen niet het gewenste effect sorteren. Maar wat als het probleem niet ligt bij de mensen zelf, maar bij de manier waarop we verandering ontwerpen?
We laten change management expert Sara Coene aan het woord om jullie van een duidelijk antwoord te voorzien:
In dit artikel:
Verandermoeheid is geen gebrek aan motivatie
In veel organisaties is verandermoeheid voelbaar. HR-managers zien hoe teams verzuchten bij weer een nieuwe tool, structuur of cultuurprogramma. De reflex is dan vaak: meer uitleg, meer communicatie, meer training. Maar net dat vergroot soms de vermoeidheid. Niet omdat mensen niet willen, maar omdat de verandering te veel vraagt van hun beperkte mentale bandbreedte.
Psycholoog Daniel Kahneman helpt ons dit begrijpen. We hebben twee manieren van denken:
- Systeem 1 is snel, intuïtief en moeiteloos.
- Systeem 2 is traag, bewust en vergt energie.
De meeste verandertrajecten spreken vooral Systeem 2 aan: mensen moeten nadenken, reflecteren, gedrag aanpassen. Maar in de realiteit van een volle werkdag is er weinig ruimte voor dat trage systeem. Dus vallen we terug op gewoontes, ook als die niet meer passen.
Gedrag verander je niet met uitleg, maar met ontwerp
Gedragswetenschapper BJ Fogg stelt dat gedrag ontstaat als drie factoren samenkomen: motivatie, bekwaamheid en een trigger. Klassieke veranderstrategieën focussen vooral op motivatie (campagnes, storytelling) en bekwaamheid (training). Maar Fogg maakt duidelijk: als je iets makkelijk genoeg maakt, doet iemand het ook bij lage motivatie.
Dat betekent dat je gedrag niet alleen hoeft te veranderen, je kunt het ook ontwerpen. Zoals in dit voorbeeld:
Stel, je wil dat mensen vaker informeel met elkaar praten. De klassieke aanpak: een interne campagne over het belang van verbinding, workshops over teamcommunicatie. Maar een change design-aanpak kijkt anders. Die verplaatst de koffieautomaat naar een centrale plek, zet er wat comfortabele stoelen bij, en zorgt dat mensen daar vanzelf samenkomen. Het gesprek ontstaat zonder dat iemand hen hoeft te overtuigen.
Dat is de kern van change design: je verandert niet de mens, maar de context. Je maakt het gewenste gedrag logischer, aantrekkelijker en makkelijker.
Hoe je als HR het verschil maakt
Wat betekent dat in de praktijk? Stel, je merkt dat medewerkers moeite hebben om een nieuwe digitale tool te gebruiken. Een change management-aanpak organiseert workshops en stuurt herhaaldelijk uitleg. Een change design-aanpak doet eerst iets anders: observeren hoe mensen nu werken. Waar loopt het vast? Wanneer haken ze af? Misschien blijkt dat de tool net op het drukste moment van de dag gebruikt moet worden. Of dat niemand zeker weet waar hij moet beginnen.
In plaats van extra uitleg te geven, kun je dan kijken hoe je die context aanpast. Kun je een simpele startpagina ontwerpen met maar drie knoppen? Kun je de tool automatisch openen op een logisch moment in de werkdag? Kun je het gewenst gedrag de standaard maken in plaats van een keuze?
Het vraagt een andere blik. Geen veranderaanpak bovenop de realiteit plakken, maar vertrekken vanuit wat mensen nu doen. Wat maakt iets moeilijk? Waar zit de frictie? En hoe kun je die wegnemen, zodat gewenst gedrag als vanzelf ontstaat?
De shift van manager naar ontwerper
Organisaties die verandering zien als iets wat je ontwerpt, zijn wendbaarder. Ze bouwen aan omgevingen waarin gewenst gedrag vanzelfsprekender wordt. Voor HR betekent dat een andere rol: niet alleen communicator of trainer, maar contextbouwer. Iemand die verandering niet uitlegt, maar faciliteert via slim ontwerp.
Die rol vraagt ook om nieuwe vaardigheden. Denk aan observeren zonder oordeel, patronen herkennen in gedrag, samenwerken met gedragsontwerpers of UX-professionals, of zelf leren over design thinking en gedragswetenschappen leren vertalen naar de dagelijkse realiteit, en het durven testen van kleine interventies. Het is minder lineair, minder controleerbaar, maar des te effectiever.
En misschien is dat de grootste shift die we moeten maken: van mensen veranderen naar de wereld rond mensen veranderen. En hoe doe je dat dan concreet? Door telkens te beginnen bij gedrag. Niet bij overtuigingen of structuren, maar bij wat mensen daadwerkelijk doen. Door die gedragingen te observeren in hun context, en dan te vragen: wat houdt dit gedrag in stand?
Welke signalen, gewoontes of inrichting sturen het aan? En vervolgens: hoe kunnen we kleine interventies testen die dat gedrag in de gewenste richting duwen? Je hoeft niet meteen het hele systeem om te gooien, maar kunt beginnen met slimme experimenten. Zo ontwerp je stap voor stap een omgeving die het juiste gedrag vanzelf laat ontstaan.
Dit artikel verscheen oorspronkelijk op de chng.be website en werd met toestemming van de auteur overgenomen.
