Goal setting: focus op inputs voor betere outcomes

Niet alle incentives zijn goed

We hebben het allemaal wel al een keer zien gebeuren. Een situatie waarin er bonussen worden beloofd, deel van de package worden gemaakt, CAO90 tegen geknald. En voor je het weet gebeuren er dingen die in feite niet de bedoeling waren.

Vaak spreken we van “perverse incentives“, denk – in HR-termen – gerust aan de organisatie waar medewerkers toch maar komen werken terwijl ze ziek zijn. Medewerkers die 10 uur per dag op kantoor doorbrengen zonder echt productief te zijn (puur omdat ze weten dat zichtbaarheid de kans op promotie vergroot). Een servicedesk die de call snel afhandelt, zonder de klant echt verder te helpen.

“Show me the incentive and I will show you the outcome“

Charlie Munger.

Goal setting

In ons artikel rond doelen & kpi’s opstellen gaven we al de tip dat doelen op een SMART manier geformuleerd moesten worden om meetbaar te zijn. En toch is niet alles wat meetbaar is een juiste KPI.

Ik kom terug bij de service desk agent van daarnet: als de KPI van die persoon het aantal ‘positief afgesloten telefoongesprekken’ is, dan zal deze steeds proberen om beleefd en vriendelijk te zijn tegen de klant. Positief zou je denken, maar wat als die agent ook telkens dingen belooft die niet kunnen?

Die lading!? Ja! Binnen de twee dagen in Canada, geen enkel probleem

Inside sales everywhere

Goal setting: Individuele, team & departementale doelen stellen

Nog erger is het als doelstellingen met elkaar beginnen te conflicteren op teamniveau of over departementen heen. Als enkel de top sales persoon een extra bonus krijgt, is hij of zij minder geneigd om de beste tips en technieken te delen met hun peers.

Maar iedereen kent ook het verhaal van de sales die maar wat belooft aan de klant om hen tevreden te houden, terwijl aan de andere kant de customerservice niet eens begrijpt waar het over gaat.

😮 Die lading binnen de 2 dagen in Canada krijgen, ik weet niet wie u dat beloofd heeft mevrouw maar dat proces duurt echt zeker 14 dagen. Ja, ik begrijp het, maar ik kan uw lading niet wegtoveren mevrouw.

– Verwarde CS-medewerkers wereldwijd

Optimaliseren voor de korte termijn is dus niet de juiste optie, zeker niet als het op de lange termijn negatieve effecten heeft. Wat werkt dan wel? En wat is dan een betere manier om onze medewerkers het juiste gedrag te laten vertonen?

Inputs > outputs

We weten allemaal hoe een goed customerservice gesprek aanvoelt: De persoon aan de andere kant (de agent) weet wat het probleem is, hij/zij kan me duidelijk maken of en wanneer ze het probleem op gaan lossen. We maken concrete afspraken, en ik voel me gehoord en begrepen.

Meet of dat gebeurt, niet hoe blij de persoon aan de lijn was achteraf.

In de meeste gevallen kan die agent mijn problemen niet oplossen, en to be fair, in de meeste gevallen is dat ook hun job niet. Het is hun job om mij de juiste informatie te verstrekken en te zorgen dat ze zoveel mogelijk vragen per dag (succesvol) kunnen behandelen.

Stel je dus de vraag: is het eerlijk dat die agent de persoon aan de lijn afgerekend wordt op of die andere dienst mijn probleem heeft weten op te lossen, terwijl het vaak een andere dienst is, iemand in een andere rol moet het “harde werk doen”.

Laten we de problemen op organisatieniveau dus niet naar de persoon doorschuiven. Als er een fundamenteel probleem is op de NPS (net promotor score) is, dan moeten we misschien het probleem oplossen, in plaats van de persoon die het beste tegen klanten liegt ervoor te belonen.

Goede goals hebben een signaalfunctie.

Hier bij HRmag zijn we aanhangers van Gapology (lees hier meer), wat stelt dat als er iets misgaat we ons altijd 3 vragen moeten stellen:

1. Is dit een kennis issue?
   Weet de persoon in kwestie niet wat van hen verwacht wordt, hoe ze het aan moeten pakken? Missen ze essentiële kennis of inzichten om hun taak succesvol uit te kunnen voeren?
   
2. Is dit een prioriteitsissue?
   Begrijpen ze het belang en de waarde van hun taak? Realiseren ze hoe hun werk past in het bredere doel van de organisatie en waarom hun performance van invloed is op het team of het bedrijf?
   
3. Is dit een skill / performance issue?
   Voert de persoon het werk structureel uit zoals bedoeld, en is er consistentie in hun gedrag en acties? Zo niet, wat houdt hen tegen en hoe kan dit worden weggenomen? Is er voldoende ondersteuning, feedback en coaching om hen te helpen hun performance op peil te brengen of te verbeteren?

We gaan er altijd vanuit dat medewerkers, waar mogelijk, best wel mee willen werken aan het succes van het bedrijf. Als de persoon in kwestie de skills heeft, weet dat het belangrijk is en voldoende vaak gecoacht is en/of begeleiding heeft gekregen, pas dan spreken we intern van slechte performance die aanleiding geeft tot een PIP (performance improvement plan). Maar vaak ligt het probleem eerder op bedrijfs- of procesniveau.

Incentive design

Laten we ook even bekijken wat dat doet als we het hebben over bonusstructuren. Het juiste gedrag vertonen mag beloond worden! En in feite geloven we bij HRmag ook dat het foute gedrag vertonen afgestraft mag worden… Iets met wortels en stokken zeggen ze vaak. Toch?

Daarom geloven we voor de juiste incentive op het juiste niveau. Terwijl een NPS-score geen steek houdt op het niveau van de agent, werkt het wel op directieniveau. Zij zijn namelijk de enigen die op een bestuursniveau beslissingen kunnen nemen om een situatie of proces te verbeteren.

In de spirit van performance management?

Het is best oké om mensen te laten zweten op (stretch) goals en de incentives zo te structureren dat mensen echt voor die stretch gaan. Combineer harde met zachte kpi’s, zo creëer je focus op ‘het nemen van de juiste acties’ en ‘het stellen van het juiste gedrag’.

HR als partner tijdens de performance cycle

We schrijven dit artikel eind 2024. En dus wil ik je graag uitnodigen om, mocht de goal setting nog niet gebeurd zijn, toch nog eens kritisch de doelstellingen voor het komende jaar te bekijken en te kijken of wat er vastgelegd werd ook echt steek houdt.

Kijk even of de plannen van departementen elkaar niet in de weg zitten, of je met je doelstellingen, incentives en performance plan echt stuurt op het gedrag dat je wil zien binnen de organisatie. En of je ook een duidelijk plan hebt voor als het misloopt. Dat je duidelijk kan meten of het ligt aan de persoon, de communicatie, de kennis en skills, of aan de prioriteiten die deze medewerker heeft meegekregen.

Je managementteam en medewerkers zullen je dankbaar zijn 😉.

Yours in HR,
Aaron