Leiderschapskwaliteiten in actie: HR als stille held die leiders laat groeien

“Je hoeft niet alles te controleren. Maar als leider ben je wel verantwoordelijk voor wat er gebeurt.”

Leiderschap is niet altijd een heldenverhaal. Soms is het gewoon: doen wat nodig is. Zien waar het wringt. En het opnemen, ook als het niet jouw fout is. De status quo is niet genoeg. De organisatie wringt tegen, maar jij gaat – voor het goed van je team – het gesprek aan om te zien hoe het beter kan.

“You owe it to your team to do the best you can – given the circumstances.”

Daarom delen we graag dit verhaal met je over hoe een HR-manager binnen een middelgroot technologiebedrijf een 360°-feedbackronde organiseerde voor alle leidinggevenden. Ze verwachtte ze geen aardverschuivingen. Het was een groeigerichte oefening, bedoeld om leiders te helpen zich verder te ontwikkelen. Maar zoals dat gaat met goede vragen: ze leveren soms onverwachte antwoorden op.

De spiegel: opvallend contrast in één team

De meeste feedbackresultaten lagen in lijn met de verwachtingen. Maar één team sprong eruit. De leidinggevende kreeg lovende scores: competent, besluitvaardig, betrokken.

En toch… in de vrije commentaren van het team klonken verontrustende signalen:

• “We weten eigenlijk niet goed wat het plan is.”
• “We halen onze targets, maar we branden op.”
• “Alles lijkt top, maar het voelt alsof we nergens grip op hebben.”
• “We zijn alle dagen heel druk, maar of al mijn werk even nuttig is… Ik weet het niet?”

De cijfers vertelden het ene verhaal. De reacties van de medewerkers een heel ander.

Enter Enola Holmes

In plaats van meteen in te grijpen, ging de HR-manager in observatiemodus. Zoals een Enola Holmes van de werkvloer begon ze patronen te ontleden. Er was geen direct conflict, geen escalatie, geen duidelijke ‘fout’. Alleen een gevoel van desoriëntatie binnen het team, ondanks de “goede” resultaten.

Wat bleek? De leidinggevende was technisch bijzonder sterk. Een vakexpert met veel verantwoordelijkheidszin, die liever zelf doorwerkte dan zaken delegeerde. In zijn hoofd zat een plan. Alleen deelde hij dat zelden. Niet omdat hij dat niet wilde, maar omdat hij dacht dat het duidelijk was.

Voeling met de werkvloer & draagvlak creëren

Ze besefte toen dat ze van geluk mocht spreken dat ze nooit het type was geweest dat zich in de visbokaal die de HR-kantoren waren had verstopt. Dat ze als HR-professional altijd voldoende voeling had gehouden met wat er op de vloer leeft. Zonder die nabijheid, had ze deze signalen waarschijnlijk gemist.

Maar ook, en zo mogelijk nog belangrijker, dat ze begreep dat je in een organisatie pas echt dingen kan bewegen als je het vertrouwen van de mensen hebt. Ze was namelijk nooit erg sterk was geweest in de opbouw van relaties.

Het kwam maar door een eerdere slechte ervaring bij een vorige werkgever (waar ze niets klaar kon krijgen wegens een gebrek aan draagvlak) dat ze zichzelf had voorgenomen dat het deze keer anders zou zijn. En dat ze dus de nodige tijd, en aandacht, zou besteedden aan het opbouwen van relaties met de leidinggevenden én bij de COO.

De interventie: geen confrontatie, wel beweging

Ze wist dat een directe confrontatie averechts zou werken. Daar kende ze de leidinggevende goed genoeg voor en dus klopte ze aan bij de COO waar ze haar bevindingen deelde en zei, we gaan vroeg of laat met uitstroom zitten in dat (toch bijzonder kritisch) team zijn mensen kennen de “waarom” achter “de wat” van wat ze aan het doen zijn niet.

Het gesprek was eerder kort, de COO zag de uitdaging en ze gingen samen al snel aan de slag om te werken aan een breder leiderschapstraject. Onder de radar, maar wel met heldere thema’s: gedeeld eigenaarschap, richting geven, coachend communiceren, plannen zichtbaar maken.

Iedere leidinggevende werd uitgenodigd om deel te nemen. Niemand werd geviseerd. Tegelijk kreeg de betrokken manager – na een eerste workshop waar de nodige introspectie aan te pas kwam – individuele coaching aangeboden, maar met een groeigerichte insteek: “Hoe kan jij je team nog sterker maken, zonder dat alles van jou moet komen?”

Het kantelpunt: ruimte scheppen voor anderen

Geleidelijk veranderde het gedrag. De manager begon zijn plannen te delen. Introduceerde vaste overlegmomenten. Maakte voortgang bespreekbaar. Stimuleerde teamleden om mee na te denken, in plaats van alles zelf uit te puzzelen.

Het team kreeg opnieuw ademruimte. De resultaten bleven goed, maar kwamen nu met meer betrokkenheid en minder stress. De sfeer verbeterde. Nieuwe teamleden vonden sneller hun plek. En de leidinggevende? Die vond rust in het feit dat hij er niet alleen voor stond.

De les: verantwoordelijkheid is zacht sturen

Deze HR-manager heeft geen grote herstructurering doorgevoerd. Geen harde interventie gepleegd. Wel heeft ze: de juiste vragen gesteld, patronen herkend, draagvlak gecreëerde, het systeem subtiel aangepast en – dat mogen we wel zeggen – ook zelf heel wat leiderschap aan de dag gelegd.

Want leiderschap is geen status. Het is gedrag. En gedrag kan groeien, als iemand het durft te benoemen en te begeleiden. En bij deze een warme uitnodiging om te reflecteren op welke leider binnen jouw organisatie sterker zou kunnen worden – als hij of zij het lef heeft om te beginnen met luisteren?

Neem deel aan het gesprek

Heb je zelf iets gelijkaardigs meegemaakt? Of roept dit verhaal vragen of ideeën bij je op? Laat gerust een reactie achter in de comment box hieronder. Alles mag: inzichten, kritische bedenkingen, aanvullingen… Ga het gesprek aan – met ons én met je collega HR-professionals hier.

Meer over leiderschap lezen?
Onze events over leiderschap bekijken?