“Waarom organisatiestructuur belangrijk is? Omdat autonomie zonder structuur vanaf een bepaalde teamgrootte niet meer werkt. Dan krijg je chaos, misverstanden en inefficiëntie…”
Het is onze missie bij HRmag om te zorgen dat HR-professionals zoals jij mee aan de directietafel zitten. Dat je zelf de grote beleidslijnen uitzet op vlak van personeel en niet wordt opgeslorpt door je dagelijkse taken en verantwoordelijkheden.
Daarom deel ik graag een gesprek met je dat we hadden met Tinca Secuianu. Een ervaren specialist organisatieontwikkeling die zich focust op snelgroeiende kmo’s. In ons gesprek gaf ze ons een mooie case mee van een familiebedrijf dat een shift moest maken in haar organisatiestructuur om verder te kunnen groeien.
Verwacht je verder ook aan een aantal heel concrete handvaten om, als je jezelf herkent in het verhaal, zelf aan de slag te gaan als architect van jouw organisatie van de toekomst.
Enjoy!
De organisatiestructuur als verborgen boosdoener
Veel bedrijven groeien organisch totdat ze tegen een onzichtbare muur aanlopen. Ze zitten in een flow, iedereen weet waar iedereen mee bezig is, mensen vullen elkaar automatisch aan, de vibe zit goed en ze vinden vrij vlot nieuwe teamleden.
Zodra de typische mijlpaal van een 25-tal medewerkers in het vizier komt, botst de organisatie op limieten die hen verhinderen om gezond door te schalen. De ‘menselijke problemen’ stapelen zich op: “er wordt meer geklaagd, de motivatie daalt, het botert minder in ons leiderschapsteam, de teams werken niet goed samen,…”, klinkt het dan.
Als ik doorvraag, blijken die dingen veelal symptomen te zijn van een dieperliggende uitdaging: structuur en rollen. Wie draagt welke pet(ten), wiens verantwoordelijkheid is die taak, wie wordt waarvoor betaald en hoeveel? Waarom ik zoveel en die zoveel?
Sommige medewerkers zwijgen maar haken mentaal af, anderen spreken hun frustratie uit. Nog anderen vertrekken. Dat laatste is zelden de bedoeling, maar wel een logisch gevolg van groei. Terwijl het bedrijf zich verder ontwikkelt en de noden evolueren, veranderen teams en rollen ook mee. Het wordt pas een probleem als dit blijft doorgaan zonder regelmatig een stap achteruit te zetten en de organisatie als geheel opnieuw te evalueren.
Ik wil naar Portugal
Toch ontstaat een samenwerking niet altijd uit problemen. Soms is ze het resultaat van een bepaald verlangen van de ondernemer.
Zo word ik dit jaar gecontacteerd door een KMO die gerund wordt door vader en dochter. Ze hebben een team van 15 à 20 mensen en specialiseren zich in high-end keukens en maatwerk. Naast die van CEO draagt de dochter – zoals in alle bedrijven van die grootte – nog heel wat andere petten. Er is geen ambitie om op korte termijn stevig te schalen, maar wel om op een duurzame manier de groei verder te zetten.
Extra uitdaging: de droom van de dochter. Ze verloor haar hart aan Portugal en wil daar een langere tijd verblijven. Op dat moment leek die mogelijkheid voor haar heel ver weg omdat ze zo’n centrale rol opneemt in het team. Ze stuurt veel beslissingen en gezien de aard van hun activiteiten gaat ze ook vaak ter plaatse bij klanten.
Autonomie zonder structuur is niet mogelijk, dan krijg je gewoon chaos.
Haar vraag was helder: “Hoe maak ik me vrij uit de organisatie? Hoe richten we ons bedrijf anders in zodat alles echt werkt en klanten op een hoog niveau geholpen worden, zelfs als ik er niet ben?”
Goed hè? Ik word warm van dat soort vragen! Want of het nu gaat over een conceptueel groeiplan, praktische groeipijnen of dit soort vraagstukken, we kunnen met dezelfde blokkendoos spelen.
All you need is een wit blad
De CEO had de laatste jaren al een aantal nieuwe rollen gecreëerd met de bedoeling een paar terugkerende problemen op te lossen. Dat is vaak een hele natuurlijke reflex door de manier waarop we al meer dan een eeuw organiseren: we creëren meer coördinerende rollen om problemen op te lossen. Een andere klant zei me ooit: “Telkens als er iets misgaat, gooien we daar eigenlijk een nieuw ventje tegenaan.”
Bij het begin van onze oefening was zij dan ook bezorgd dat die rollen en aanwervingen foute beslissingen zouden blijken. En je bent natuurlijk met mensen bezig, niet met schaakstukken op een bord. Toch kan je het proces op een menselijke manier aanpakken.
We hertekenden de organisatie van op een wit blad.
Daarvoor vertrokken we volledig vanuit het oogpunt van de klant en bedrijfsstrategie. We wikten en wogen verschillende klantsegmenten om teams rond te organiseren en kozen uiteindelijk voor het scenario dat ook op lange termijn het meeste voordelen heeft.
Die ambitie vertaalden we door naar een implementatieplan met duidelijke doelstellingen en projecten: rolomschrijvingen uitwerken, een cruciale aanwerving doen, skills in kaart brengen, een aantal taken herverdelen, de nodige interne en externe opleidingen organiseren, etc.
Intussen is er voldoende vertrouwen in deze visie en besliste de CEO om de tweede helft van 2025 naar Portugal te trekken. En dat in minder dan een half jaar tijd.
Dromen, denken, doen. Zalig toch?
Verschilt een rol nu echt zoveel van een functie?
Veel organisaties ervaren de grenzen van functies en functieomschrijvingen. Alles evolueert snel en dat brengt eindeloze administratie voor HR met zich mee: functieomschrijvingen zijn snel outdated, of zijn op de duur bijna iets helemaal op maat gemaakt van een bepaalde persoon.
Toch is het volgens mij nodig dat verwachtingen expliciet gemaakt worden, dat er een kapstok is om op terug te vallen bij gesprekken. Of dat nu een evaluatie-, functionerings- of groeigesprek is.
Maar hoe maak je die kapstokken tastbaar en generiek genoeg tegelijkertijd?
De rollen die ik met klanten creëer, zijn vaak per definitie functiegerelateerde rollen. Het verschil met ‘een functie’ is dat je verschillende rollen kan gaan combineren om iemands ‘job’ samen te stellen. Toen ik zelf HR-manager was in een snelgroeiende KMO, was het bvb een uitdaging om sales engineers te vinden.
Veel bedrijven zullen dat wel herkennen. Ze moeten commerciële flair hebben en gesprekken kunnen closen, maar ook technisch genoeg zijn om offertes te kunnen uitwerken en administratief sterk zijn om alles netjes in het systeem te kunnen opvolgen.
Liefst halen ze ook nog eens hun targets op nieuwe leads genereren.
De vraag is dan: ga je krampachtig op zoek – intern en extern – naar die ene perfecte kandidaat die alle kwaliteiten combineert? Of kun je je organisatie zo structureren dat je mensen inzet op hun sterktes?
Moet een sales engineer een functie zijn? Of kan een ‘operationele’ ingenieur die geboeid is door sales en graag analytisch denkt, ook een rol vervullen in het uitwerken van offertes?
Dat is – indien goed aangepakt – veel effectiever én je biedt mensen verschillende doorgroeimogelijkheden, zelfs in een vlakke organisatie.
Als je weet welke rollen nodig zijn in een organisatie en team, hoe die mensen effectief samenwerken en welke competenties er cruciaal zijn in welke rol, dan kan je erna gericht in gesprek gaan met mensen. Je opleidingsplan opstellen, een aanwervingsplan, aan successieplanning doen, the whole shabang.
Het resultaat: een future-proof organisatie waarin autonomie en structuur hand in hand gaan.
En nu aan jou!
Hoe kan je hier nu zelf mee aan de slag? Herken je de observatie dat rollen en verwachtingen niet altijd helder zijn? Kijk eens kritisch naar je eigen organisatie. Zit de structuur goed? Of is die ene manager gewoon echt een rotte appel?
Denk je dat de organisatie bij jullie een bottleneck kan zijn? Dan is het kwestie van een case op te bouwen en dit op de managementagenda te krijgen. Deze vragen helpen je op weg:
- Wie is onze klant?
- Wat willen we voor hem zijn? Waarin willen we uitblinken? Prijs-kwaliteit? Innovatie? Klantgericht maatwerk?
- Hoe organiseren we onze operationele teams dan het best?
- Welke leidinggevende rollen zijn nodig om die teams te ondersteunen en sturen?
- Welke rollen zijn er? Wat zijn de verantwoordelijkheidsdomeinen van elke rol en welke skills zijn er nodig?
- Wat is onze visie op performance & reward en hoe geven we dat praktisch vorm?
Fan van snel en first-time-right?
Ik bouw voort op mijn jarenlange ervaring én op de principes van IAO (Innovatieve Arbeidsorganisatie). Voor mij was dat echt een eyeopener die ik graag al gehad had toen ik nog HR-manager was. Er zijn heel wat interessante boeken op de markt, zoals van Seth Maenen en Peggy De Prins, en je kan aan de AMS – zoals ikzelf – ook een volledig masterprogramma volgen.
Wil je graag snel resultaat boeken en de theorie vooral meteen goed vertalen naar jouw eigen organisatie? Dan inspireer ik je met plezier. Vul mijn gratis Groeifundamenten Quickscan in via www.leviosa.be of schrijf je in voor mijn online masterclass Scaling Sustainably. Daarin leg ik je in 30 minuten de kern van IAO uit en geef ik je mijn eigen inzichten errond mee. Veel succes!
