Ik moet je vast niet meer uitleggen dat binnen performance management goal setting & het bepalen van KPI’s een fundamenteel deel uitmaken van de grotere HR-strategie. En toch is deze oefening bij sommige organisaties een proces wat exclusief gerund wordt door het middenmanagement.
En dat terwijl we er bij HRmag van overtuigd zijn dat jij beste HR-professional, als architect van de organisatie en haar cultuur, een rol te spelen heeft in dit verhaal. Een rol die HR in alle eerlijkheid bijna als enige in de organisatie op kan pikken.
Lees je mee?
Waar het vaak misloopt
“Ja Jules, we moeten hier weer iets in het systeem zetten om meetbaar te maken hoe goed ge bezig zijt. Zullen we dan dat project waar ge al een paar maanden op bezig zijt erin zetten? Dat ga je komend jaar toch afronden he?”
I shit you not, dit is hoe performance management er in veel grotere KMO’s en corporates uitziet. Zodra het managementteam en de vloer gescheiden worden door een laag middenmanagement zijn er nieuwe krachten in een organisatie die belang hebben dat informatie van het strategische beleid niet of slechts beperkt doorsijpelt.
Dat is deels de “fout” van het MT dat vaak niet de maturiteit heeft om te beseffen dat ze niet enkel direct reports hebben, maar dat in feite de hele tak van een organisatie aan hen rapporteert. En dat ze dus instaan om het beleid van de organisatie door te vertalen naar de vloer.
Iedereen ziet zichzelf graag als een strateeg, om vervolgens onstrategisch gedrag te vertonen.
Maar we moeten tegelijkertijd erkennen dat het doel van de “carrièretijgers” op de vloer het middel management is, en die van het middel management voldoende in de kijker te lopen om naar de top van het managementteam door te groeien.
Hoe ze dat doen?
Door vanuit hun (historische) expertise nieuwe projecten uit te rollen waarvan ze denken dat ze bijdragen aan de outcomes. En waarvoor ze dus erkenning verwachten. Dat ze daarbij vaak in competitie gaan met projecten van andere departementen en dat de interne samenwerking daar het slachtoffer van is tolereren ze maar.
Het bedrijfsresultaat wordt te vaak opgeofferd voor persoonlijke erkenning.
Dat werkt dus niet. Dus, hoe dan wel? En wat is de rol dan voor de HR-professional in dat verhaal? Hoe kan HR de rol van sparringpartner worden van senior en middelmanagement en zorgen dat de doelen die we tracken bijdragen en waarde creëren?
Performance management design
Dat betekent heel concreet dat we als HR-team een faciliterende rol opnemen in een aantal workshops. Vaak is de eerste ronde een open gesprek met de CEO, CFO & COO (of hun equivalente rollen binnen jouw organisatie).
Zonder je een opsomming willen te geven van de vragen is het belangrijk om te begrijpen in welke fase het bedrijf zich bevindt. Groeien we, zijn we aan het consolideren of – en dat gebeurt ook – zitten we op een crisismoment? Bij dat laatste zijn de prioriteiten wellicht helder.
Anders moeten we duidelijk krijgen wat de grote initiatieven zijn. Bedrijven die willen groeien leggen een grotere focus op meer klanten aantrekken, en de waarde van elke klant (de customer-lifetime-value) te verhogen en de marge per klant te verbeteren. Bedrijven in een consolidatiefase kijken eerder naar processen, efficiëntie, naar meer doen met minder.
De rol van HR in goal setting & accountability
In een tweede ronde van workshops helpt HR om de bedrijfsstrategie op te delen in concrete, haalbare en meetbare (SMART) doelen. Eerst op departementaal niveau, dan naar de teams toe, om finaal te landen op de individuele doelstellingen.
HR staat als staffunctie naast de directe operationele lijn en kan dus de integriteit van het goal setting proces waarborgen. Terwijl het middenmanagement een actieve rol speelt in het proces van het bepalen van die teamdoelstellingen, zorgt HR dat deze overeenkomen met de overkoepelende bedrijfsstrategie.
Door de objectieven en afspraken te borgen in de juiste HRIS en/of Performance management systemen op een smart manier zorgen we dat we weten wie verantwoordelijk is voor wat in een project en dat de gewenste outcomes en de performance van de stakeholders meetbaar worden.
Gedaan dus met “interne projectmanagement tools” waar het middenmanagement naar wens ‘vooruitgang’ kan laten zien, terwijl het project – objectief gezien – in brand staat.
Performance review, een stuurmoment?
Het zal niemand verbazen, performance gaat naar boven op de zaken die onder het vergrootglas liggen. Alles on track? Dan kan het HR-team zich weer als partner tonen door de rapportage een stuk over te nemen. Niet on track, dan hebben we nu – veel sneller – een opportuniteit om in te pikken op issues.
Hebben we duidelijk gecommuniceerd over waarom het project belangrijk was? Hoe het inhaakt op de bedrijfsstrategie? Was de doelstelling niet realistisch? Kunnen we de impact inschatten? Hebben we extra resources nodig? Een contractor aantrekken om te ondersteunen? Een training voorzien?
Door dichter bij het performance luik aan te leunen als HR kunnen we onze HR-strategie agile aanvliegen en ons aanpassen naargelang de organisatie dat nodig heeft.
Compensation, rewards & performance
De derde ronde van workshops gaat over rewards & compensation. Zonder op de techniek in te gaan (dat verschilt nog wat te veel per bedrijf) mogen we wel stellen dat we persoonlijk wel fan zijn van het principe “op het niveau waar doelen gesteld worden, moeten ook de rewards te vinden zijn”.
Of te, als je de doelen wil aligneren op de bedrijfsstrategie, en elk individu helder heeft hoe ze bijdragen aan dat grotere verhaal, dan moet je zorgen dat je incentives ook op die verschillende niveaus ingericht zijn. Dus wil je bouwen aan een cultuur die werkt?
Denk dan samen met je extended leadership na over hoe we mensen gaan belonen. Financieel en niet financieel! Want mensen waarderen gaat over meer dan alleen maar bonussen uitdelen. Het gaat ook over het (h)erkennen van mensen, ze op een piëdestal plaatsen.
Bonus: 12 month rolling window
Een suggestie die we graag nog meegeven is om elk kwartaal 12 maanden vooruit te denken. Oei? Wil dat zeggen dat ik in april al tot april volgend jaar moet denken? Jep. Toegegeven, we weten uiteraard dat het niet realistisch is dat er in de komende 12 maanden niets gaat veranderen.
Maar in september beginnen na te denken over hoe januari er gaat uit zien is een probleem. En geen klein probleem. Er is altijd zoveel ongoing business en ondertussen verandert er elk kwartaal wel iets aan de doelstellingen. Door regelmatig vooruit te kijken vermijden we onaangename verrassingen en zorgen we dat we als organisatie on track blijven!
Yours in HR,
Aaron
.
