Rollen vs. functies: wat is het verschil en doet het ertoe?

Het HR-concept waarbij organisaties gebruik maken van rollen (al dan niet boven op de klassieke functieomschrijving) eerder dan van louter op functies te vertrouwen zal voor niemand nog als “nieuw” aanvoelen en toch blijkt er nog veel verwarring te zijn.

Zaken zoals: “Wanneer gebruiken we rollen eerder dan functies?”, “Wat is het nut van een rol in feite?”, “Is het iets wat wij vandaag praktisch kunnen toepassen in onze organisatie?”, maar ook “Is het überhaupt nuttig voor ons als bedrijf om die stap naar rollen te maken?”. Reken op onze redactie om jullie van een antwoord te voorzien op al deze vragen 😉.

Voor jullie gingen we in gesprek met een aantal HR-professionals die de dag van vandaag al gebruik maken van rollen in hun organisatie. Hun best-practices, de voor- en nadelen van rollen alsook onze eigen reflectie lees je hieronder.

Wanneer kiezen organisaties voor rollen

Bedrijven kiezen vaak voor een rolgebaseerd model wanneer ze meer wendbaarheid en flexibiliteit willen in hun manier van werken. Rollen helpen bij het afbreken van klassieke hiërarchische structuren, waardoor medewerkers meer autonomie krijgen en sneller kunnen schakelen. Dit is vooral nuttig in dynamische sectoren zoals technologie, logistiek en zorg, waar de marktomstandigheden of interne processen voortdurend veranderen.

Daarnaast biedt een rolgebaseerde aanpak een oplossing voor functievervaging en overlappende verantwoordelijkheden. In veel organisaties groeien functies doorheen de jaren organisch, waardoor medewerkers taken oppakken buiten hun oorspronkelijke functie. Dit leidt vaak tot onduidelijkheid over wie waarvoor verantwoordelijk is. Rollen helpen om deze grijze zones weg te werken en zorgen voor een betere taakverdeling zonder rigide functiebeschrijvingen.

Door rollen te gebruiken, kunnen organisaties ook het strikte functiedenken doorbreken, waarin medewerkers zich beperken tot wat formeel in hun functiebeschrijving staat. Dit voorkomt reacties zoals “dat is niet mijn job” en stimuleert een cultuur van samenwerking en gedeelde verantwoordelijkheid. Medewerkers worden uitgedaagd om in teamverband waarde te creëren voor zowel het bedrijf als de klant, zonder vast te zitten in een rigide hiërarchie.

Bovendien zijn rollen een krachtig instrument voor talentontwikkeling en retentie. Ze bieden medewerkers de mogelijkheid om hun competenties te verbreden of verdiepen zonder dat ze van functie moeten veranderen. Dit geeft hen meer groeimogelijkheden binnen het bedrijf en helpt organisaties om waardevol talent langer aan boord te houden.

Functies en rollen, taken en verantwoordelijkheden, doelen en KPI’s.

Mensen houden vandaag de dag graag vast aan hun functietitels. Vaak omdat die tellen als een extern referentiepunt. Een kenmerk van sociale status, een datapunt bij het benchmarken van het loonpakket of welke titel we in een vacature opnemen.

Maar wanneer je als organisatie naar binnen kijkt, naar hoe we waarde creëren voor klanten, is het duidelijk dat daar een aantal taken tegenover staan. Een aantal acties die moeten gebeuren om te zorgen dat het huis er uitziet zoals de klant wil, dat de software werkt volgens de verwachtingen, en dat elke oproep over “het internet is uitgevallen” goed wordt opgenomen en afgehandeld.

Valt het je ook op dat je op deze acties telkens een doel of KPI kan plakken? Want daar gaat het als je het ons vraagt om! Een functieomschrijving vertelt ons alles wat iemand moet kunnen om in een functie te passen. De rol die ze opnemen gaat over waar ze voor verantwoordelijk zijn, welke taken zij op zich nemen om die waarden te creëren voor klanten.

Wij gebruiken vaak de oma test. Dat is dat zelfs je oma, als jij je een rol uit zou leggen, zou begrijpen waarover het gaat. Dus eerder een: “Ik zorg dat Telenet klanten elke dag, zonder problemen, het internet kunnen gebruiken” dan “Senior Infrastructure Manager”. Cruciaal dus om aan je medewerkers duidelijk te maken hoe hun rol bijdraagt aan de grotere bedrijfsdoelstellingen 😉.

Dus nu formeel:

• Functies zijn het formele kader waarin iemand in dienst is en hoe ze op papier naar de buitenwereld gepercipieerd worden.
• Rollen zijn de echte invulling van iemands bijdrage aan het bedrijf en kunnen veranderen afhankelijk van projecten of strategische behoeften.
• Taken en verantwoordelijkheden zijn concreet wat iemand moet doen binnen die rol.
• Doelen en KPI’s zijn de meetlatten om te bepalen of we de juiste impact maken.

Rollen als flexibele laag over functies heen

We zeiden het eerder al, rollen maken “hoe medewerkers waarde creëren” meer flexibel en geeft hun meer autonomie (later meer daarover in rollen en performance management) om de juiste dingen te doen. Maar onze experten waarschuwen ook: “Rollen kunnen functies veelal niet helemaal vervangen, zeker in organisaties waar wettelijke en certificeringsvereisten gelden”.

Wat is het nut dan van rollen, wanneer is die flexibiliteit gewenst? Een van onze experten gaf bijvoorbeeld aan dat ze tijdens een changetraject tijdelijke rollen hadden gecreëerd zoals “digitale ambassadeur” en “procesverbeteringscoach”. Twee rollen die geen steek zouden houden in een concrete functie, maar die aangaven – binnen de organisatie – wie er tijdens deze transitie kon aangesproken worden rond wat, wie de transformatie zou helpen begeleiden.

In een andere context zagen we ook dat een developer (zonder een concrete promotie of formele functiewijziging) ook de rol van “mentor” kon opnemen voor junior medewerkers wat in dit geval een voorbode was voor een concrete promotie! Op die manier kunnen we mensen steeds meer aanreiken in functie van hun ambities en aanleg maar, caution to the wise, dat opent natuurlijk ook het gesprek rond wat het bedrijf nodig heeft, en of hun ambities op korte en lange termijn daarin passen.

Want het lijkt er niet op dat iedereen zijn of haar rol gewoon maar kan kiezen.

Rolgedreven werven

Een extra voordeel dat je wel hebt is dat je veel interessantere vacatures kan schrijven en ja, we geven het toe, een developer moet kunnen ontwikkelen, een customer service agent mag geen schrik hebben van klantcontact en sales moet verkopen.

Maar door het in de vacature niet enkel te hebben over competenties maar ook over de verwachtingen en hoe de rol bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie voorkom je mismatches en dat je dit soort uitspraken te horen krijgt tijdens een exitgesprek:

“Ik doe in feite veel meer x dan y. En ik heb voor deze job gesolliciteerd omdat y is wat ik graag doe. Als ik dat niet kan doen, kan ik beter ergens anders gaan werken waar dat wel kan.”

Eens je teams georiënteerd zijn op rollen zal je een veel beter zicht krijgen op wat een team nodig heeft om haar doelstellingen te kunnen bereiken. Je gaat dus veel meer kunnen werven op “wat moet deze persoon doen voor zijn of haar team en de organisatie”, eerder dan “welke competenties heeft een developer nodig”.

In realiteit wil dat zeggen dat je vacatures niet meer beginnen met:

“Als Consultant Ziekenhuisapotheek ben je medeverantwoordelijk voor de ontwikkeling en inrichting van de functies voor de ziekenhuisapotheek en ondersteunende diensten in onze software. Je denkt mee over het gebruik van de databases omtrent attesten en implantaten en volgt wijzigingen op in wet- en regelgeving.”

Maar wel met:

“Je zal succesvol zijn in deze rol als jij je comfortabel voelt als spil in de communicatie tussen onze teams en de apotheekmedewerkers bij ziekenhuizen (wat onze voornaamste klanten zijn).

In deze rol word jij namelijk verantwoordelijk voor het doorvertalen van de verwachtingen van deze klanten naar jouw team van developers, maar ook voor het trainen van medewerkers in het gebruik van de applicatie eens die is opgeleverd.

Het is ook deel van jouw rol om een goede lange-termijnrelatie op te bouwen met de klanten, aangezien de software continue evolueert wil dat zeggen dat je verwachtingen van gebruikers moet kunnen managen over wat kan en wanneer.

Al doen we samen altijd alles om de klant op de eerste plaats te zetten.”

Je voelt het, de beide elementen zijn relevant maar het ene voelt als taakjes, het andere toont hoe een dag er uit zal zien. En geloof het of niet, maar in de war for talent is al vaak gebleken dat hoe tastbaarder je een job kan maken hoe beter het is. Minder hassle + meer duidelijkheid = meer gekwalificeerde sollicitaties.

Rollen als tool voor ontwikkeling & retentie

Het spreekt wellicht voor zich… Maar rollen zijn uiteraard niet enkel een hefboom voor het werven van nieuwe kandidaten met de juiste fit, maar ook om steeds meer goede profielen te kunnen behouden.

Het is geen verrassing dat medewerkers die zich vervelen of vastzitten in hun functie vaak elders op zoek gaan naar een uitdaging. Door een rolgebaseerde aanpak te hanteren creëer je ruimte voor je medewerkers om te experimenteren met verschillende rollen binnen het bedrijf.

Zo kan een software engineer zich in een project ook wagen aan een stukje design, waar ze door een hogere graag van klantcontact feedback capteren en samen met de klant in heel andere competenties duiken. Zonder zijn technische werk op te moeten geven.

Medewerkers voelen zich ook meer betrokken als ze zelf een zeg hebben in welke rol ze kunnen oppakken. In plaats van passief te wachten geven ze in de juiste context aan dat ze klaar zijn om nieuwe verantwoordelijkheden te nemen en hun carrière bij te sturen.

Tegelijkertijd zorgt het ook voor een optie om “door te groeien”, zonder de druk van management erbij te nemen. Want traditioneel betekent promotie = managementfunctie. Terwijl niet iedereen dat wil. Door rollen als trainer of procesverbeteraar toe te voegen zorg je dat deze mensen meer waarde gaan creëren en langer betrokken blijven bij het bedrijf. Het feit dat je die persoon voor die extra inspanning ook weer erkenning kan geven verhoogt hun motivatie en betrokkenheid.

Weg dus met de klassieke junior – medior – senior. Het is tijd om, jobcraftinggewijs, in te zetten op specifieke rollen en verantwoordelijkheden! Want waardering + erkenning + ontwikkeling = 200% retentie

Rollen en performance management

Voor we jullie laten gaan willen we ook de grootste hefboom in heel het verhaal, de beste reden om met rollen te gaan werken even aansnijden namelijk:

Performance management – Een gevoelig onderwerp, omdat de meeste Belgische bedrijven op vlak van performance management (en de bijbehorende reward strategies) vaak nog stappen kunnen maken om verder te professionaliseren.

Nu, als we kijken naar traditionele performance managementsystemen wordt iemand vaak beoordeeld op zijn/ haar functiebeschrijving. Als een organisatie de omslag maakt naar rolgebonden KPI’s dan gaan we vaker de impact moeten meten van hun acties.

Een medewerker die de rol van “project lead” opneemt wordt niet beoordeeld op zijn functie als software engineer, maar op hoe goed hij het team coördineert binnen dat project. Ook gaat, in die context, peer feedback vaak een betere indicator zijn van performance dan klassieke beoordelingsgesprekken vanuit de leidinggevenden.

Lees: Een model van 360° feedback werkt vaak beter (in aanvulling op, niet ter vervanging van) beoordelingsgesprekken met de leidinggevende. Daarbij geeft de 360° feedback duiding over hoe goed iemand het doet in zijn rol. Terwijl gesprekken met de leidinggevende vaak een coachend gesprek worden over ontwikkeling en doelen.

Rollen en reward strategies

In de context van een rolgedreven organisatie zorgt feedback en erkenning dus al voor een gezonde basis. Maar wat doe je als je de vraag krijgt: “Allemaal leuk en aardig, maar wat brengt dat dan precies op op het einde van de maand”?

Iedereen die eerder al eens een artikel van ons heeft gelezen weet dat we op de redactie fan zijn van iedereen een component variabel loon te geven en zo echt aan een cultuur van performance te bouwen. En ook hier is het voordeel van aan de rol een aantal outcomes te koppelen dat resultaten meetbaar worden. Dat maakt dat hoewel een medewerker de rol van “procesverbeteraar” op zich neemt, ze dus niet per sé een hoger basissalaris krijgen.

Maar de slimme HR-verantwoordelijke kan het wel zo inrichten dat hij of zij wel een bonus kan verdienen als ze erin slagen om een significante besparing te realiseren. Zo aligneren we de individuele doelen met de bedrijfsdoelen. Of je dat dan moet inkleden met cafetariaplannen, bonussen, warranten of cao90’s laten we over aan de fiscale experts (en de informatie zou morgen toch out of date zijn 😉), maar het nodigt uit tot reflectie.

Belangrijk is om te kijken naar impact, waardecreatie, en te bepalen of een doelstelling leeft op het individuele (doel in functie van de rol) niveau, dan wel op teamniveau, en wat er beschikbaar is qua budgetten om bepaalde doelen te belonen. Er zijn namelijk nog genoeg organisaties waar financiële beloning moeilijk is, maar waar je gerealiseerde besparingen misschien wel kan omzetten in budgetten voor ontwikkelingsmogelijkheden of in budget om verdere optimalisaties mogelijk te maken.

Houden rollen steek voor jouw organisatie?

In een ideale wereld merken we dat organisaties die doordrenkt zijn van een sterke missie, heldere doelen, zichzelf zouden kunnen organiseren rond de processen die waarde creëren voor hun klanten.

Wat, voor die organisaties, van rolgebaseerd werken de dominante manier zou maken waarop werk wordt georganiseerd. Maar tegelijkertijd merken we dat de meeste organisaties hier niet klaar voor zijn. Maar dat misschien ook nooit moeten zijn. Onze experten geven aan dat het vaak maar de vraag is of je met je huidige werknemerspopulatie de juiste mensen aan boord hebt die zelf organiserend willen en kunnen zijn.

Dat hoeft niet te betekenen dat je niet met rollen aan de slag kan, maar wel dat er een “volgend niveau” bestaat wat vele HR-managers met een gezonde interesse in organisatiestructuur en het opbouwen van performanceculturen vaak weet te triggeren.

Conclusie

Hopelijk geeft dit – eerder lijvig uitgevallen – artikel wat meer context over hoe wij, in overleg met onze experten de best practices zien als het gaat over rollen en functies.

Mocht je naar aanleiding van dit artikel met vragen zitten rond het inrichten van rollen in jouw organisatie dan wil ik je graag uitnodigen om ons te contacteren op consultancy@hrmag.be.

Ons team vertelt je graag wat meer over ons breed aanbod rond dit onderwerp wat gaat van inspiratiesessies tot in-house workshops.