Hoe een heldere talentstrategie rust en resultaat brengt in je HR‑beleid

We leven in een wereld waar de rol van HR veranderd is. We evolueren steeds meer naar een strategische partner voor leadership en maken tegenwoordig – gelukkig – ook deel van het management­team. We nemen afscheid van de puur operationele en/of administratieve componenten van onze rol en werken steeds meer aan de grote vraagstukken.

Een van die vraagstukken is “welke hefbomen kan ik vanuit mijn rol als HR-professional overhalen opdat de organisatie haar doelen kan realiseren?”. Vaak gevolgd door “hoe kan ik als iemand die die leiderschapsrol opneemt rust creëren in, en richting geven aan, een organisatie die door continue verandering elke dag een stuk complexer lijkt te worden?”.

Talentstrategie, want every business problem is a people problem

Vandaag laten we het woord aan Sophie Scheck van People For Success een organisatie die, niet toevallig, talentstrategie aan de basis leggen van hun samenwerking met klanten. Enjoy!

“Every business problem is a people problem”

– Matt Poepsel

Je mag gerust zeggen dat dat een van mijn lievelingsquotes is. Alle problemen in een business zijn ook echt terug te leiden naar mensen, de verkeerde mensen, de juiste mensen op de verkeerde stoel of zij die we – ongewild – in een totaal verkeerde context terecht hebben laten komen.

We kijken naar de doelen die we willen realiseren, zien het werk, de taakjes, het project, de timelines, etc… Die zijn concreet, maar de mensen? De mensen zijn vaak ‘messy’, onvoorspelbaar. En dat, dat is waar een goede talentstrategie een oplossing voor vormt. Uiteraard lost het niet alles op, maar het zorgt wel voor een goede basis.

Want het is net in de talentstrategie dat het management samenkomt om de omzetting te maken van de bedrijfsstrategie en deze door te vertalen naar een strategisch personeelsbeleid. Ze (de talentstrategie) kijkt naar de doelstellingen van het bedrijf en houdt daar motivatie, skills en mensen tegenaan die de organisatie nodig heeft. Zonder daarbij uit het oog te verliezen hoe the total picture weegt op de kostenstructuur.

Dat doet ze door een antwoord te formuleren op vragen als:

• “Hoe zorgen we dat we de juiste mensen in de juiste stoel krijgen, en dat we ze daar ook kunnen houden?”,
• “Hoe zorgen we dat onze teams de juiste samenstelling hebben?”,
• Maar ook: “Hoe zorgen we dat we flexibel genoeg blijven zodat we snel kunnen schakelen op veranderingen in de markt?”.

HR als strategische samensteller van teams

Pas eens die dingen helder zijn kunnen we verder gaan kijken naar de opbouw van processen, organigrammen, organisatiestructuren, loonshuizen, incentives, etc.

En net daar zit de grootste hefboom voor de strategische HR-professional. Daar waar de talentstrategie neergelegd is mee na te gaan denken over zaken als “ik wil zorgen dat het management in onze organisatie goeie teams heeft” (en vice versa 😉).

Als je spontaan denkt aan recruitment? Aan je L&D-beleid? Wie je al in huis hebt, wie kan doorgroeien, wie je moet aantrekken? Terecht. Maar dacht je ook verder? Verder dan culture-fit, diploma’s, competenties en ervaring?

Want of je nu nieuwe medewerkers aanneemt, of je bestaande team wil meenemen in een nieuwe richting, je wil weten of mensen niet alleen kunnen, maar ook zullen gedijen in de nieuwe structuur die je organisatie voor ogen heeft.

Motivatie en interne drijfveren zijn minstens even belangrijk (en een goede voorspeller of iemand een goede fit zal zijn voor zijn of haar nieuwe rol. Tegelijkertijd werken veel HR-professionals vaak nog uit hun buikgevoel als het gaat over of iemand al dan niet succesvol zal zijn in zijn of haar nieuwe rol.

Wist je dat: onderzoek aantoont dat een klassiek sollicitatiegesprek slechts 6% van iemands prestaties voorspelt. Als je daar gedragsdata (zoals drijfveren) aan toevoegt, dan stijgt dat percentage naar 23%. De combinatie sollicitatiegesprek met een cognitief assessment geeft je 35% voorspelbaarheid, maar pas wanneer je alle 3 de evaluatiemethodes combineert zou je op 58% voorspelbaarheid moeten landen¹.

“Plus ça change, plus c’est la même chose.”

Jean-Baptiste Alphonse Karr

En dat is belangrijk. Want verandering – of dat nu een nieuwe strategie is, een herstructurering of een nieuw ritme van samenwerken legt heel wat bloot. Het is niet omdat iemand vandaag een goede match is, dat die persoon ook in de volgende fase van je organisatie nog tot zijn of haar recht komt.

Da’s ook gelijk de reden waarom veel changetrajecten falen en je net in die periode pieken in verloop ziet. Niet omdat mensen niet loyaal zijn, maar omdat de richting en de verwachtingen veranderd zijn en niet iedereen vanzelf mee verandert.

Een nieuwe structuur vraagt méér dan competenties. Het vraagt afstemming op motivatie

Wij (People for Success) maken zelf al enkele jaren gebruik van (o.a.) PI Behavioral Assessment™ (The Predictive Index®) als tool om bedrijven te helpen om hun talentstrategie op te zetten. PI is een wetenschappelijk onderbouwd assessment dat niet enkel de persoon an sich, maar ook de persoon tov de rol, tov hun team, hun leiders, en de missie van de organisatie aan houdt. En vaak begint dat – vanzelfsprekend – bij het aanwerven.

Daarom hoeft het ook niet te verbazen dat, wanneer we een tijdje geleden een belletje kregen van een klant, die in eerste instantie vroeg om PI in te zetten voor de screening van kandidaten.

Maar we kennen de organisatie al een tijdje, en door hier en daar wat rond te vragen kwamen we al gauw te weten dat het niet enkel over het aanwerven van een aantal nieuwe kandidaten ging. Maar wel om een heuse herstructurering! Door een aantal veranderingen in de markt zag men zich gedwongen om meer te gaan doen met minder mensen.

Meer doen met minder: de realiteit van verandering

De organisatie werd dus op scherp gesteld, en het leiderschapsteam moest noodgedwongen aan de slag met het herontwerpen van hun organisatiestructuur.

Tegelijkertijd was het door die externe druk net extra belangrijk dat ze zo weinig mogelijk verloop zouden hebben. Zodat ze, terwijl ze transformeerden, zo weinig mogelijk budget zouden moeten besteden aan new hires en des te meer aan de upskilling en reskilling van de huidige medewerkers.

Verloop vermijden? Je talentstrategie begint bij inzicht.

Maar, en dat gaven ze duidelijk aan, tegelijkertijd hadden ze zich voorbereidt om, in de 12 maanden die volgden op het begin van de transformatie, 20~25% van het personeel te zien vertrekken. Ik zeg zien vertrekken, omdat ze geen onderscheid wouden maken tussen vrijwillig en onvrijwillig vertrek.

Nu zijn organisaties altijd in verandering, en is verloop is van alle tijden, maar 20 tot 25%? Persoonlijk ben ik van mening dat veel organisaties die hoge verloopcijfers wat te veel als een fact-of-life beschouwen.

Ik kreeg telefoon van mijn vennoot. Hij was parallel aan mijn gesprekken ook gaan praten met de CEO en CHRO van de organisatie om het te hebben over welke talentstrategie ze precies zouden hanteren bij die transformatie. En wat bleek: Hij had al aangekaart dat wat er daar stond te gebeuren een grote impact kon hebben op de organisatie, maar had tegelijkertijd ook benoemd dat dat niet zo hoefde te zijn.

Van functietitel naar mens: hoe bepaal je de fit?

Mijn peuter zou zeggen: “Dit vierkante blokje past in het vierkante gat”, maar mensen zijn geen blokjes. Ze hebben elk hun eigen context. Een rugzakje van ervaring en skills, maar ook hun waarden, gevoelens en drijfveren. Die context is zo belangrijk voor het werkgeluk van een medewerker dat we het niet alleen aan logica of buikgevoel mogen overlaten.

Gelukkig hadden we in een eerdere samenwerking al een groot deel van de medewerkers hun drijfveren in kaart gebracht. Voor velen wisten we dus al hoe ze zouden passen in hun nieuwe teams, in hun nieuwe rol. Maar we moesten even goed nog aan de bak om – samen met HR – de nieuwe talentstrategie vorm te geven.

Draaiboek voor een goede talentstrategie

We startten bij het neerschrijven van de richting. Hoe? Door te vertrekken vanuit de gekende strategische doelen van de organisatie. Daarbij stelden we onszelf de vraag: wat vraagt dit van mensen en teams? Deze inzichten zorgden dat we al snel samen de puzzel konden leggen.

De huidige bezetting werd grondig in kaart gebracht en we legden de verschillende profielen in het nieuwe organigram neer. Hier keken we niet enkel naar de nodige functies, maar ook naar de rol- en functieomschrijvingen om daar vervolgens de drijfveren, leervermogen, motivatie & de mate van ‘geëngageerdheid’ tegen aan te houden.

Ondertussen moesten we ook een plan maken voor de kritiekste rollen. Enkel zo konden we bepalen waar de impact het grootst zou zijn als we de bal mis zouden slaan! Daarbij moesten we in eerste aanleg het leiderschapsteam aanspreken, en de teamleaders onder hen. Zij kenden hun mensen het best. Het zou dus dom zijn om hun input niet mee te nemen en tegelijkertijd gaf ons dat de opportuniteit om met de nodige nuance een draagvlak te creëren voor deze verandering.

Je merkt het, het was een oefening met verschillende tijdslijnen, prioriteiten, en dat is ook prima, niet alles hoeft tegelijkertijd. Zolang je de pijnen van vandaag maar mee hebt, en de zaken die morgen urgent worden niet uit het oog verliest kan je er van uitgaan dat je talentstrategie mee-evolueert met het bedrijf. Zo wordt het een hefboom voor resultaat, eerder dan een bijlage aan een strategiedocument dat in de schuif verdwijnt.

Het resultaat? Wel ik denk dat we van een succes mogen spreken Het uiteindelijk verloop daalde onder de 10% tijdens deze transformatie­periode. Waardoor de organisatie haar budget maximaal aan het omscholen van medewerkers kon inzetten eerder dan aan recruitment fees.

Zelf aan de slag met jouw talentstrategie?

Begin dan met een uitgebreide talentenscan, die bezorgt je een hoop inzichten rond wie je aan boord hebt, waar ze sterk in zijn, waar ze naartoe willen, en of dat in lijn ligt met wat jouw organisatie wil bereiken.

Elke maand voeren wij bij People For Success maximaal 3 van dit soort scans uit, wil je hier graag meer over weten? Contacteer ons dan via sophie@peopleforsuccess.eu en vraag meer informatie aan.

Bronnen

---

1. (Bron: Harris T., Tracy A., & Fisher G., 2011; Hunter, J.E., 1983; Hunter, J. & Hunter, R., 1984; Smith, F. & Hunter, J., 1998; Smith, M. & Smith, P., 2005) ↩︎

---