Niet zo heel lang geleden rinkelde de telefoon bij de redactie van HRmag. Een kennis die zich vragen stelde bij de performance van een salesmedewerker. Een smoske en twee koffies later kwamen we samen tot de essentie.
De dame in kwestie was doorgegroeid van winkelverkoopster naar vertegenwoordigster. Ze kende het productportfolio goed en had ook een relatie opgebouwd met meerdere klanten. De hoop was dat ze daardoor gemakkelijk de overstap naar buitendienst kon maken en snel resultaten zou boeken.
Maar hoewel haar doelstellingen helder waren, bleven resultaten uit. Ondanks goede bedoelingen ontstonden er problemen: afspraken werden niet altijd nagekomen en er kwamen twijfels rond transparantie in de communicatie.
Wat ik vandaag met jullie wil delen is een verhaal over hoe we de situatie recht hebben getrokken. Hoewel het niet altijd aangenaam was bleek het wel een interessante case die ons heel wat inzichten geeft over variabel loon, en hoe het hand in hand gaat met menselijke drijfveren.
Over het belang van zichtbaarheid, erkenning en competitie, over het creëren van noodzaak en over hoe bonusstructuren gedrag sturen. En over hoe je, misschien tegen alle verwachtingen in, niet gelijk moet beginnen met het uitdelen van bonussen 😉.
In dit artikel
Over het creëren van noodzaak
Honger is de beste saus zegt men wel eens. Daarom dat het me altijd verbaast als mensen zeggen dat ze hun sales niet minstens een stuk variabel loon geven.
Het zal je niet verbazen dat wanneer je iemand meer dan € 2500 netto uitbetaalt elke maand – zonder daar een bijbehorende structuur aan te plakken – dat je misschien eerder tegen, dan voor de business aan het werken bent.
Dus, noodzaak creëren, hoe doe je dat? Wel, je kan uiteraard niet zeggen “vanaf nu is je loon 50% variabel”, maar je kan wel een omgeving creëren waarin dat verwacht wordt en waar je verder op kan bouwen.
We begonnen met de cijfers visueel te maken, in de lunchroom plaatsten we een dashboard waar de financiële forecast op stond, de verkoopcijfers van de maand alsook de cijfers van de voorafgaande maanden.
We hadden deze bewust nog niet opgesplitst tussen verkopen op de vloer, en verkopen op de baan, maar wilden in eerste aanleg gewoon zichtbaarheid creëren, de cijfers wat “zwaartekracht” geven als het ware.
Nu iedereen ‘aanvoelt’ dat de financiële kant belangrijker is geworden heb je een goede basis om op aan te kondigen dat je iedereen een opportuniteit wil geven om het beter te gaan doen:
“Als we dit jaar elke maand ons target halen
krijgt iedereen een bonus dit jaar”
Je verpakt deze klassiek in een CAO90 maar, en dit is belangrijker, het zorgt ervoor dat je – zonder al te veel tegenspraak – ook kan zeggen: “en we gaan ook bekijken of we iedereen een stukje mee kunnen laten genieten van de resultaten”.
De context is belangrijk, want je zou niet het eerste bedrijf zijn dat eens ze “te bruut” communiceren over financiële incentives tegen een muur van ziekteverzuim aanloopt. We draaien de cultuur om, dus is het belangrijk dat we medewerking stimuleren 😉.
Maar dat maakt natuurlijk niet dat alle incentives gelijk moeten zijn, dus boven op de cao90 krijgt onze vertegenwoordigster goed nieuws! We passen haar loonpakket aan waardoor ze nu een stuk meer gaat verdienen (nvdr.: We gebruiken hieronder fictieve cijfers om het voorbeeld compleet te maken)!
Het basisloon komt al snel neer op 1700,- EUR netto elke maand, en met 2 deals elke maand verdient ze al terug wat ze daarvoor haalde; de eerste 4 maanden zouden we ook de commissie garanderen. Maar als ze de forecast haalt kan ze wel tot 4000,- EUR verdienen elke maand – heeft ze een heel goede maand? Dan gaat het nog hoger…
Welke goede sales kan daar wat op tegen hebben. Toch?
Over het creëren van competitie
Overleg met het sociaal secretariaat, nieuwe functies gedefinieerd, mensen laten doorschuiven, contracten aangepast, targets en de nodige documenten neergepend.
En hoewel de resultaten niet gelijk verbeterden zorgde de 4 maanden gegarandeerde commissie ervoor dat we ook niet met verzuim te maken kregen; de volgende stap was om het risico verder te verkleinen en te zorgen dat de sales kon blijven lopen, zelf nadat de gegarandeerde commissie uit was gedoofd.
Het was tijd voor een wedstrijd! We pasten de dashboards aan, zodat duidelijk werd welk team, welke medewerkers nu echt instonden voor het binnentrekken van de omzet en wie het meeste bijdroeg aan de bottom-line!
Daarnaast trokken we ook 2 schoolverlaters aan met een IBO-contract, beperkte kosten, 2 nieuwe “verkopers” die – zonder dat hun contracten dezelfde voorzieningen hadden in functie van bonussen – zich zouden bezighouden met het contacteren en naar de vloer brengen van de bestaande klanten.
De commissie op die verkopen werd dus nog steeds aan onze vertegenwoordigster toegekend die het zag als “gratis geld” waar ze niets voor moest doen.
Maar jij, de attente lezer, hebt uiteraard al door dat we de functie aan het uitkleden waren, back-up creëerden om zo het belang van de enkele vertegenwoordiger te verminderen ten opzichte van het grotere geheel.
Over het geven van erkenning
De prijzen worden uiteraard uitgedeeld aan de finish, en daar stond niet onze vertegenwoordigster, maar wel één van onze twee schoolverlaters te blinken. Het dashboard had plaats gemaakt voor een leaderboard dat vaak als onderwerp werd gebruikt tijdens de lunch.
En hoewel de commissie misschien (nog) niet bij de schoolverlater terecht kwam, werd wel duidelijk gemaakt waar het geld binnenkwam. En je kan natuurlijk zeggen dat ze enkel bestaande klanten bedienden, maar het moet gezegd worden dat ze ook proactief naar nieuwe business vroegen.
Het was niet uitzonderlijk meer dat nieuwe klanten de zaak binnenkwamen en zeiden dat ze van Matteo hadden gehoord ‘via-via’ en dat ze eens kwamen kijken voor nieuw materiaal. Het sentiment veranderde dan ook gevoelig.
De mensen op de vloer keken naar Matteo als iemand die klanten wist te benaderen, ze terug in de zaak liet langskomen, en daardoor ervoor zorgde dat het bedrijf ook ‘on-target’ was voor haar CAO90 plan.
Tegelijkertijd was het ook de laatste maand dat de gegarandeerde commissie toegepast werd, en hoewel er af en toe een deal via de vertegenwoordigster binnen liep viel ze al snel terug op het basissalaris. Dat, gecombineerd met de zichtbare resultaten van haar nieuwe teamleden, opende de deur voor een open gesprek tussen beide partijen.
Wat bleek? Ze had elders gesolliciteerd en wou ook vertrekken. We besloten gezamenlijk om de fakkel door te geven: Matteo promoveerde naar een vertegenwoordigersrol en zij droeg haar dossiers nog netjes over in de weken die volgden.
Over hoe bonusstructuren gedrag sturen.
Met het vertrek van de vertegenwoordigster lag de weg open om nog sterker in te zetten op een cultuur van resultaat en succes. We trokken de lijn door die we eerder hadden ingezet: duidelijke doelen, zichtbare cijfers, en ruimte om te verdienen op basis van prestaties. Maar we deden er nog een schepje bovenop.
De overgebleven verkopers kreeg bonussen die niet alleen gebaseerd waren op omzet, maar ook op marge, klantentevredenheid en herhaalaankopen. Er kwam een extra “champagnebonus” voor degene die de meeste positieve klantreviews binnenhaalde, en elke maand werd er letterlijk geklonken op de topperformers.
De dashboards werden prominenter, de targets ambitieuzer, en het sentiment op de werkvloer kantelde definitief: resultaten boeken was niet langer een optie, maar de standaard.
In plaats van angst of druk te voelen, begonnen de mensen de kick van het succes op te zoeken. Want wie boven zichzelf uitstijgt, krijgt niet alleen de erkenning, maar ook het extraatje dat je voelt op je bankrekening.
En zo werd het bedrijf niet alleen performanter, maar ook gewoon… leuker.
FAQ: Variabel loon en gedrag sturen
1. Wat is variabel loon precies?
Variabel loon is het deel van het salaris dat afhankelijk is van prestaties of resultaten. Denk aan commissies, bonussen of extra’s die je pas krijgt als bepaalde doelen worden gehaald.
2. Waarom werkt variabel loon beter dan alleen een vast loon?
Een vast loon biedt zekerheid, maar creëert zelden extra motivatie. Variabel loon zorgt ervoor dat medewerkers een directe link voelen tussen hun inzet en hun beloning. Het maakt succes tastbaar.
3. Kan variabel loon ook negatieve effecten hebben?
Ja, als het slecht wordt opgezet. Te hoge druk, onrealistische targets of oneerlijke verdelingen kunnen leiden tot frustratie, onderlinge rivaliteit of zelfs verzuim. Context en communicatie zijn dus cruciaal.
4. Hoe begin je met het invoeren van variabel loon?
Niet door meteen halve salarissen variabel te maken. Start met zichtbaarheid: laat cijfers leven op de werkvloer. Bouw daarna gradueel bonussen en incentives in die aansluiten bij haalbare doelen.
5. Moet iedereen in het team hetzelfde variabel loonmodel hebben?
Niet per se. Soms is het slim om verschillen te maken op basis van rol of impact op de omzet. Transparantie en eerlijkheid over de spelregels zijn dan wel extra belangrijk.
6. Hoe bepaal je goede targets voor variabel loon?
Goede targets zijn ambitieus maar haalbaar. Kijk naar historische cijfers, marktomstandigheden en het potentieel van je team. Te makkelijk is saai, te moeilijk is demotiverend.
7. Wat doe je als iemand structureel onderpresteert ondanks variabel loon?
Dan is het tijd voor een eerlijk gesprek. Variabel loon is een hefboom, geen wondermiddel. Soms ligt het probleem bij skills, motivatie of een mismatch met de rol. Bonussen corrigeren dat niet.
8. Moet variabel loon altijd alleen over verkoopcijfers gaan?
Nee. Je kan ook andere factoren belonen: klantentevredenheid, herhaalaankopen, nieuwe klanten binnenhalen, samenwerking binnen het team… Alles wat je gedrag mee wil sturen, kan een plaats krijgen.
Conclusie
Wat deze case mooi laat zien, is dat variabel loon niet gewoon gaat over mensen “meer betalen als ze hun best doen”. Het gaat over de juiste dynamiek creëren. Zichtbaarheid, noodzaak, competitie, erkenning en duidelijke spelregels: dat zijn de echte drivers. Als je die ingrediënten slim inzet, dan verandert loon van een kost in een hefboom. Niet door harder te duwen, maar door slimmer te trekken. En daar plukt iedereen de vruchten van. Zelfs tijdens de lunchpauze, als de cijfers weer eens het gesprek van de dag zijn.
Wil je zelf aan de slag met incentives? Met het bouwen van meer performante organisaties? Stuur ons een mailtje om redactie@hrmag.be, we denken graag met je mee en brengen je – waar relevant – graag in contact met de nodige experten.
.
