“Ik ben zelf heel erg into organisaties die de goeie dingen doen op de goeie manier.”
“Al merk ik dat de nadruk in veel bedrijven eerder ligt op ‘wij zijn een familie’, iets dat zich vaak doorvertaalt: gezapig, slaperig en zonder duidelijke doelen, missies of waardes. Verder dan een focus op de komende 3 maanden komen ze daar niet.”
Hoe bedrijven dan wel een performance-cultuur kunnen installeren en hoe ze daar ook iedereen van top to bottom in mee kunnen krijgen? Daarover vertellen we je vandaag meer!
Wij zijn hier (g)één grote familie
Geert: “’Hier werk je niet gewoon, wij zijn echt een familie’ – wat is dat met bedrijven en die uitspraak?
‘We willen dat mensen tight-knit zijn! Dat ze samen werken om doelen te realiseren’, zeggen ze dan.”
Tijdens de onboarding zo’n intro krijgen, is voor de werknemer dan misschien wel helemaal wauw (al zijn meer doorwinterde sollicitanten misschien wel sceptisch). Maar jammer genoeg kunnen bedrijven zo’n bewering maar zelden waarmaken – want waarin uit zich dat eigenlijk, die familiale sfeer? En is dat niet voor iedereen anders?
Geert: “En die bedrijven vallen een kwartaal later meestal al door de mand. Dan krijgen ze hun nieuwbakken werknemer over de vloer voor een evaluatie en guess what, die werknemer ‘voelt die familie vibe toch niet meteen’. Waaraan ligt dat dan? Aan de leidinggevenden van het ‘wij zijn een familie’-bedrijf die dat wel gezegd hebben, maar de incentives achter het gedrag niet hebben gesteld. De organisatie werd niet zodanig opgebouwd dat gedrag binnen de teams zo wordt gestuurd. Die opmerking van de werknemer is dus heel logisch, want cultuur moet je ademen, het moet leven binnen je teams en je managementteam!”
Cultuur moet je ademen
Geert: “Een mooi voorbeeld daarvan kwam ik onlangs tegen, in een team call waar ik toevallig bij zat. Daar vlogen zinnen over en weer als: Wat je daar zegt, vind je dat we daarmee voldoende impact maken? Is wat we willen doen wel goed genoeg? Ik zie dat dit niet goed loopt, ik contacteer de betrokkenen 1 op 1, we gaan hieraan werken!”
“Wat daar zo opvallend aan was, is dat tijdens dit teamgesprek iedereen zich als een owner gedroeg. Iedereen nam mee verantwoordelijkheid voor wat de organisatie excellence in practice noemt: een interne visie op het bedrijf waarbij gemikt wordt op gedragingen, eerder dan op fluffy goals.
Anders dan in het ‘wij zijn één grote familie’-bedrijf, staat het managementteam hier wél open voor een visie waarin er duidelijk gebruik wordt gemaakt van een verandering van de omgeving en de variabelen, om het gedrag binnen de teams te creëren en te sturen.”
Denk je nu, ‘klinkt goed, maar hoe begin ik daar dan aan’? Check, hier komen de tips:
Aim high & deliver
Dat het belangrijk is om als organisatie waarden te hebben, had je waarschijnlijk al door. Maar even belangrijk is het om daar ook gedragingen aan te koppelen.
Geert: “Ik ben even gaan bruiklenen bij de organisatie uit bovenstaand voorbeeld, en zij heeft als een van haar core values ‘Aim high & deliver’. Om dat waar te maken, maken ze in elk team iemand verantwoordelijk voor het bewaken van de values in de day-by-day.
Elk team heeft dus iemand die bij elke oefening vragen moet stellen als: Zijn we ambitieus genoeg? In welke mate denken we dat we dit gaan kunnen opleveren? Of, na het bijstellen van een ambitie: Als we het nu niet kunnen doen, wat hebben we nodig om toch te kunnen slagen?”
“Het begint bij die ene persoon. Maar omdat het deel uitmaakt van de manier van werken, begint iedereen dat te doen. En van daaruit ontstaat cultuur nu echt! Daar staat ook tegenover dat er ambitieuze doelen worden gesteld.”
Opletten voor de valkuilen
Dat klinkt simpel genoeg, maar Geert wijst op enkele valkuilen:
“Dit soort cultuur moet gedragen zijn. Ik wil het aantal organisaties waar men scrum en agile werkt niet tellen waar dat een verplicht riedeltje is en tijdsverspilling voor iedereen in het team behalve voor de teamlead in kwestie.
Daarnaast heb ik het ook al zien gebeuren dat mensen allemaal naar elkaar kijken en denken: ‘ja, dit is weer zo’n gek idee van management. Laat ze maar doen, binnen 2 maanden zijn ze het weer vergeten.’
Als we mensen niet verantwoordelijk maken voor de outcome, dan komt er niets van in huis. Het leuke is dat mensen vaak wel willen, maar dat het de organisaties zijn die hen tegenwerken.”
“Zo’n scenario voorkom je door de mensen die het werk moeten doen te empoweren. Daar is ondertussen al genoeg over geschreven, maar waar wij ons op focussen, is dat we naar de teamleads toe de verwachtingen duidelijk articuleren en hen frameworks en rituelen aanreiken die voor ons representatief zijn voor goed leiderschap.
Eén daarvan is bijvoorbeeld hoe ze hun team kunnen betrekken bij het doorvertalen van de globale strategie naar operationele goals. Hoe ze daar hun team op kunnen uitdagen om hen groot genoeg te laten denken.
We willen zorgen dat onze teamleads ervaren hoe het is om je een team een winnende strategie te zien neerpoten en dan te kunnen zeggen: ‘Dit heb ik gedaan, samen met mijn team’.”
– Et voila: een win op vlak van respect, skills én culture.
Nog een trucje om dat soort wins te boeken met iedereen in een team, is mensen aan elkaar koppelen.
Geert: “Wij hanteren een soort 3-way buddysysteem voor mensen waarvan de performance niet oké is. Die persoon linken we aan iemand van ons learning & development (L&D) team en de +1 van de teamlead in kwestie.
De persoon van L&D volgt de strategie en werksessies op en dient als klankbord voor de teamlead. Door de korte feedback loop en door duidelijk terug te koppelen naar de persoon in kwestie, zien we mensen op korte termijn grote stappen vooruit maken.”
Vorm je leiders
So far so good, maar moet het initiatief daarvoor niet ook voor een stuk vanuit de HR-rol komen?
Geert: “Wij (coaches en het HR-team, red.) moeten ons inderdaad bezighouden met het ontwikkelen van de leiders in onze organisatie. Er zijn nog te veel organisaties waar we mensen promoten of binnenhalen van buitenaf en hen een team toebedelen zonder dat die mensen ooit leiding hebben gegeven.
Zij herhalen dan vaak wat ze zelf hebben meegemaakt, terwijl ze in negen van de tien gevallen zelf leiding hebben gekregen van mensen die ook maar gewoon iets aan het doen waren.”
De gouden tip om zoiets te vermijden, kent Geert gelukkig ook: “Eerst zorgen we ervoor dat leiders begrijpen wat de missie is van de organisatie en dat ze weten hoe zich dat vertaalt naar de strategieën en kpi’s/okr’s.
Dan drukken we hen op het hart dat we ook waarden hebben, maar dat die er bij ons anders uitzien dan bij de andere bedrijven. We vertellen hun over het systeem waarmee we waardes omzetten in gedragingen.”
“Dat doen we door van onze individuele medewerkers een beoordeling te vragen over hoe goed zij vinden dan hun leider leidt. Als deze score niet voldoende is, resulteert dat ook echt in een PoP (persoonlijk ontwikkelingsplan, red.).
Zo hebben we vorig jaar drie mensen laten gaan omdat ze niet vooruitgingen als leider. Twee anderen zijn teruggegaan naar een operationele rol, waar ze zich beter in lijken te voelen.” – Wie zegt dat interne mobiliteit geen twee kanten mag uitgaan, toch?
Maar ook voor de managementlaag is wat Geert hier net vertelt van tel: “Teamleaders moeten hun leiders challengen, én vice versa. Dat gaat naar boven toe tot aan onze c-suite. Tenslotte werken dit soort strategieën enkel en alleen als je ze van boven tot onder implementeert.”
En laat je niet ontmoedigen!
Geert: “Ja, ik mik heel erg op een performance-cultuur met de bedrijven waar ik mee samenwerk. En ik moet toegeven, dit is misschien niet ideaal voor elk bedrijf. Het werkt het best als je het doortrekt in alles, zo is er bijvoorbeeld bij de case die ik eerder aanhaalde, bonuspotentieel voor iedereen.
En ook je hiring proces is hiermee verbonden (bijvoorbeeld door een blend van 80% type A en 20% type B persoonlijkheden aan te houden).”
“Maar ook je organisatie moet matuur genoeg zijn om dit soort bedrijf te (willen) zijn. En HR moet genoeg handvaten meekrijgen om het uit de conceptfase te halen en om te zetten naar de realiteit.”
En als je hier morgen mee aan de slag wil, kan je wellicht ook wel wat cijfers gebruiken. Geert: “Dit is geen omslag die in 1, 2, 3 resultaten boekt, daar ben ik heel transparant over. Na de omslag naar deze manier van werken hebben wij in het eerste jaar 5% van ons werknemersbestand zien vertrekken. In het tweede jaar volgde nog eens 3%. We hebben onze hele organisatiestructuur moeten omgooien en iedereen opnieuw moeten trainen.”
Dat is een grote investering, maar er staat ook veel tegenover, weet Geert: “Onze organisatie is nu waardegedreven en ons onvrijwillig personeelsverloop daalde naar minder dan 4%. We hebben een fantastische retentie van de jongste werknemers omdat zij voelen dat we in hun ontwikkeling blijven investeren. De synergie binnen teams en tussen teams onderling is gigantisch en betaalt zich meer dan terug!”
